7
Giám sát SF
Khung Đạo đức (2003), do Hiệp hội Tư vấn và Trị liệu Tâm lý Anh đặt ra, nêu rõ:
Tất cả các nhà tư vấn, nhà trị liệu tâm lý, giảng viên và người giám sát đều phải có sự giám sát/hỗ trợ tư vấn chính thức và thường xuyên cho công việc của họ theo yêu cầu chuyên môn… Điều quan trọng là phải cởi mở và tận tâm trong việc xem xét phản hồi từ đồng nghiệp, đánh giá và đánh giá.
Không phải tất cả các ngành nghề trợ giúp đều nhấn mạnh đến nhu cầu mọi người hành nghề - bất kể kinh nghiệm hay trình độ tốt đến đâu - nhận được sự giám sát liên tục cho công việc của họ. Tuy nhiên, xu hướng này đang ngày càng gia tăng trong các tổ chức nơi nhân viên tiếp xúc trực tiếp với công chúng. Họ nhận ra tầm quan trọng kép của việc thể hiện sự quan tâm đúng mức đối với nhân viên của mình và bảo vệ những thành viên dễ bị tổn thương trong cộng đồng.
'Giám sát' có lẽ là một thuật ngữ đáng tiếc, một thuật ngữ dễ gây hiểu lầm cho những người ngoài ngành tư vấn. Giám sát không có nghĩa là người giám sát có “siêu thị lực” và có thể nhìn thấy những điều mà người được giám sát không thể! Điều đó cũng không hàm ý rằng người được giám sát vẫn đang được đào tạo hoặc chưa có kinh nghiệm và cần được quản lý, chỉ đạo trong công việc. Một thuật ngữ bình đẳng hơn như “tư vấn” mô tả rõ hơn mối quan hệ này.
Mô hình giám sát tập trung vào giải pháp phản ánh rõ ràng các giá trị và thực tiễn của mô hình trị liệu. Trong bối cảnh ban đầu của trị liệu gia đình, các nhà trị liệu nhận được 'sự giám sát' trực tiếp từ các đồng nghiệp, những người quan sát cuộc phỏng vấn của họ từ phía sau tấm gương hai chiều. Việc học tập mang tính hỗ trợ này, đôi khi, bao gồm cả khách hàng, làm giảm nhu cầu giám sát cá nhân. Chính cách tiếp cận nhóm cởi mở này đã giải thích cho sự thiếu quan tâm rõ ràng của những người sáng lập SFT đối với việc giám sát từng người một. Phong cách hợp tác giám sát và phản ánh nhóm của họ rất nhanh chóng và mạnh mẽ. Nó khuyến khích sự minh bạch trong thực hành. Tuy nhiên, ít nhất ở đất nước này, có rất nhiều người tập trung vào giải pháp nhưng không làm việc trong môi trường như vậy và chỉ nhận được sự giám sát trực tiếp. Bất cứ ai làm công việc tư vấn mà không có sự giám sát thường xuyên sẽ là làm việc phi đạo đức.
Xây dựng dựa trên năng lực
Giám sát tập trung vào giải pháp xác nhận năng lực và nguồn lực của người được giám sát; nhấn mạnh tầm quan trọng của các mục tiêu rõ ràng, tăng dần; và xác định các giải pháp đã có từ trước cũng như các trường hợp ngoại lệ đối với các vấn đề trong công việc của người được giám sát. Nó tập trung nhiều hơn vào những gì người được giám sát đang làm và ít tập trung hơn vào các vấn đề trực tiếp của khách hàng. Nó tham gia vào quá trình xử lý từ góc độ tương tác hành động hơn là từ góc độ nội tâm. Trọng tâm ở đây là những gì xảy ra giữa mọi người.
Trong giám sát tập trung vào giải pháp, người giám sát coi người được giám sát về cơ bản là có năng lực, có kỹ năng và hợp tác. Wetchler (1990) mô tả vai trò của người giám sát là tập trung vào những gì người được giám sát đang làm một cách hiệu quả và hỗ trợ người được giám sát tiếp tục làm những việc đó. Trong giám sát tập trung vào giải pháp, có một hợp đồng rõ ràng xác định mục tiêu học tập cho người được giám sát dựa trên mức độ phát triển chuyên môn hiện tại của người đó (Selekman và Todd, 1995).
Những người giám sát đóng vai trò mạnh mẽ như những người gác cổng cho nghề nghiệp của họ và cũng như với bất kỳ tổ chức nào, có thể có xu hướng thừa nhận những người 'là một trong số chúng ta'. Tuy nhiên, trong cộng đồng tập trung vào giải pháp, có cam kết tôn trọng sự đa dạng trong thực tế. Có một sự lo lắng hậu hiện đại về các bậc thầy và những 'người bảo vệ đức tin' tự phong và mong muốn trở nên hòa nhập nhất có thể khi trở thành thành viên. Điều này chống lại các phong cách giám sát và quy tắc thành viên sẽ cản đường những người tài năng, sáng tạo vì họ chưa vượt qua được các vòng mà Cơ sở yêu cầu. Điều này đòi hỏi phải tôn trọng sự khác biệt và đặt niềm tin vào người được giám sát.
Hỗ trợ chuyên môn
Giám sát tập trung vào giải pháp ít mang tính phân cấp và mang tính tập thể hơn nhiều hình thức giám sát truyền thống. Thomas (1994) mô tả người giám sát là người “thu hút người được giám sát về chuyên môn” thay vì là người truyền đạt sự khôn ngoan. Người giám sát thúc đẩy bầu không khí tôn trọng lẫn nhau, trong đó cả hai bên tôn vinh các kỹ năng, ý tưởng sáng tạo, phẩm chất cá nhân và thành công trong điều trị. Giám sát là một 'nghệ thuật sáng tạo' (Cantwell và Holmes, 1995). Sự tò mò – một thái độ được khuyến khích trong liệu pháp tập trung vào giải pháp – thúc đẩy người giám sát tìm ra cách hợp tác tốt nhất với người được giám sát này. Việc tìm hiểu sẽ bao gồm phong cách học tập ưa thích của người được giám sát, cách sử dụng ngôn ngữ, kinh nghiệm giám sát trước đây, giai đoạn phát triển chuyên môn, phẩm chất cá nhân và bối cảnh.
Giám sát về cơ bản là sự hợp tác hợp tác trong đó cả hai bên sẽ chịu trách nhiệm đàm phán về các mục tiêu và phương án sẵn có. Trong thực tế, sự cân bằng của sự hợp tác này sẽ thay đổi tùy theo trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của người được giám sát.
Vị trí 'một xuống'
Người giám sát áp dụng vị trí 'đi xuống' để tìm hiểu từ người được giám sát xem phong cách giám sát nào phù hợp với anh ta. Người giám sát, trong cụm từ của Cantwell và Holmes (1995), “dẫn đầu từ phía sau một bước”. Trong thực tế, điều này có nghĩa là người giám sát không đảm nhận vai trò chuyên gia trong mọi vấn đề mà thay vào đó tìm cách xác nhận kiến thức chuyên môn này của người được giám sát. Giữ vị trí 'đi xuống' sẽ mở ra không gian học hỏi mới và thách thức người được giám sát khám phá lãnh thổ xa lạ. Đối thoại trở thành mô hình chính của mối quan hệ. Lập trường này sẽ nhất quán với nghĩa vụ chăm sóc khách hàng của người giám sát, theo đó cô ấy duy trì các tiêu chuẩn thực hành tốt và hành vi đạo đức. Trách nhiệm của cô ấy sẽ yêu cầu cô ấy thách thức mọi hành vi thiếu chuyên nghiệp và thực hiện các bước tích cực để ngăn chặn các hành vi không an toàn. Là cố vấn, đôi khi chúng ta cần được bảo vệ khỏi chính mình.
Người giám sát tập trung vào giải pháp thể hiện kỹ năng lắng nghe tốt và có thể sử dụng những khoảng lặng phản ánh một cách có chủ đích. Việc tôn trọng lập trường “một mình” giúp giảm thiểu khả năng xảy ra hành vi áp bức ngoài ý muốn. Điều này có thể dễ dàng phát sinh do có nhiều khác biệt tiềm tàng giữa người giám sát và người được giám sát, chẳng hạn như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, giai cấp, tín ngưỡng, sở thích tình dục và tình trạng khuyết tật.
Từ quan điểm của chủ nghĩa kiến tạo, giám sát là một cấu trúc xã hội tương hỗ trong đó ý nghĩa của ngôn ngữ được thỏa thuận trong một bối cảnh cụ thể (Anderson và Swim, 1995). Có sự hiểu biết rằng không có 'sự thật duy nhất' về bản thân các phiên họp hoặc về các phiên giám sát. Thay vào đó có nhiều thực tế, những tiếng nói cần được lắng nghe, những bối cảnh cần được tôn trọng. Người giám sát sẽ thu hút sự chú ý của người được giám sát vào cách cô ấy sử dụng ngôn ngữ để mô tả các thực tế “ngoài kia” như thể chúng có tính khách quan độc lập. Sự nhạy cảm về ngôn ngữ này có thể giúp người được giám sát suy nghĩ cẩn thận về cách họ định hình vấn đề của khách hàng và giải quyết vấn đề đó. Nó cũng có thể mở ra những khả năng phong phú để hiểu được nhiều ý nghĩa mà khách hàng gắn với các sự kiện trong cuộc sống của họ.
Giám sát là một 'quy trình song song' khi làm việc với khách hàng. Ví dụ, nếu một nhân viên tư vấn báo cáo rằng cô ấy đang gặp khó khăn trong việc giúp đỡ khách hàng tìm cách tiến lên, người giám sát sẽ sử dụng các biện pháp can thiệp tập trung vào giải pháp, chẳng hạn như câu hỏi thần kỳ, để giúp người được giám sát tìm ra một số cách tiến bộ trong công việc của mình. Do đó, việc giám sát trở thành quá trình học tập qua trải nghiệm phản ánh.
Người giám sát tập trung vào giải pháp sẽ mô hình hóa các kỹ thuật của phương pháp này cũng như các giá trị và niềm tin của nó. Những kỹ thuật này bao gồm:
Tìm kiếm ngoại lệ
Trong ví dụ sau, người được giám sát đã thành công trong việc lấy được lòng tin của một khách hàng thận trọng và nghi ngờ ban đầu.
VÍ DỤ
| Người giám sát : | Rất khó khăn trong vài tuần đầu tiên. Có những khoảng lặng kéo dài không mang lại cảm giác hiệu quả cho lắm. Tôi cảm thấy như thể cô ấy đang thử thách tôi. Khi tôi bắt đầu đưa ra đề xuất, cô ấy luôn có lý do nào đó để không thể làm được gì. |
| Người giám sát : | Vậy là mọi việc đã dễ dàng hơn một chút sau vài buổi đầu tiên? Làm thế nào điều đó xảy ra? |
| Người giám sát : | Tôi ngừng đưa ra đề xuất nên cảm thấy bớt bực bội hơn. Tôi nói với cô ấy rằng nhiều người sẽ không thể đương đầu tốt như cô ấy. Tôi bắt đầu khen ngợi cách cô ấy suy nghĩ về vấn đề và nói rằng cô ấy sẽ biết khi nào nên làm gì đó để giải quyết vấn đề đó. |
| Người giám sát : | Có vẻ như khi bạn đưa ra ít yêu cầu hơn với cô ấy và có cái nhìn tích cực hơn, bạn bắt đầu hòa hợp hơn với cô ấy. |
| Người giám sát : | Thật kỳ lạ là tôi càng cố gắng đẩy thì cô ấy càng dường như thoát ra khỏi vỏ bọc của mình. Tôi nghĩ cô ấy ngạc nhiên trước lời khen của tôi. |
| Người giám sát : | Cách tiếp cận của bạn dường như đã mở ra một vài cánh cửa cho cô ấy. Một số nhà trị liệu có thể đã muốn đập nát cánh cửa, nhưng bạn dường như cảm thấy rằng tốt hơn hết là nên lùi lại và cho cô ấy một chút không gian. Đó có phải là điều bạn dự định tiếp tục và có thể làm nhiều hơn nữa không? |
Người giám sát mời người được giám sát nhớ lại những khoảng thời gian mà cô ấy đã cố gắng, dù chỉ là tạm thời, để làm điều gì đó khác biệt với khách hàng và đã thành công. Việc tìm kiếm ngoại lệ sẽ phá vỡ chu kỳ vấn đề và cung cấp bằng chứng về những thời điểm mà người được giám sát không quá 'mắc kẹt' (từ góc độ tập trung vào giải pháp, việc bị mắc kẹt trên thực tế là không thể xảy ra, vì mọi người đều liên tục trong quá trình thay đổi tương tác). Thay vì phân tích lý do tại sao công việc với khách hàng có cảm giác như bị mắc kẹt (điều này có thể dẫn đến việc phải mất nhiều thời gian tìm hiểu suy đoán), người giám sát giúp người được giám sát suy ngẫm về những trường hợp ngoại lệ đó khi cảm giác bị mắc kẹt không có hoặc không có ở đó. cùng một mức độ.
Điều gì đã xảy ra vào những dịp đó? Ai đã nói gì? Làm sao?
Điều gì đã tạo nên sự khác biệt? Nó đã tạo ra sự khác biệt như thế nào?
Làm thế nào bạn có thể làm điều này một lần nữa hoặc thường xuyên hơn?
Các học viên cần phải được xác nhận các kỹ năng trị liệu của họ và nhận được sự tín nhiệm xứng đáng cho việc thực hành tốt của họ, đồng thời họ cũng ghi nhận cho khách hàng về những thành công của họ. Họ cũng cần biết họ đã làm tốt những gì và làm như thế nào để có thể tái hiện điều này. Các buổi giám sát tập trung vào giải pháp có thể bắt đầu bằng câu hỏi, 'Bạn cảm thấy mình đã thành công khi làm gì với khách hàng cụ thể này?' (Merl, 1995). Việc xác định năng lực có nhiều khả năng làm tăng sự tự tin nghề nghiệp hơn là bận tâm đến những thiếu sót và sai lầm. Nếu người được giám sát có thể tin rằng về cơ bản họ có đủ năng lực thì họ sẽ có nhiều khả năng tiếp thu những bài học mới và sẵn sàng thử nghiệm trong công việc của mình hơn là khi người ta thường xuyên tập trung vào những sai lầm hoặc lỗi lầm của họ. Sau đó, họ cũng có thể chấp nhận rằng sai lầm là được phép và mang đến cho họ những cơ hội để đạt được những bài học quý giá. Những người thực hành hiểu rõ về điểm mạnh và hạn chế của mình sẽ có nhiều khả năng làm việc trong khả năng của mình hơn, như đã nêu trong Quy tắc đạo đức và thực hành nghề nghiệp của họ.
Câu hỏi kỳ diệu
Người giám sát có thể sử dụng câu hỏi thần kỳ – 'Nếu bạn làm việc tốt hơn với khách hàng này và những khó khăn hiện tại của bạn đã được khắc phục, dấu hiệu đầu tiên cho bạn biết rằng điều kỳ diệu đã xảy ra là gì?'
VÍ DỤ
| Người giám sát : | Trái tim tôi không ngừng đập khi nhìn thấy anh ấy trong phòng chờ. |
| Người giám sát : | Sau phép lạ, bạn sẽ cảm thấy thế nào và bạn sẽ nghĩ gì khi nhìn thấy anh ấy ở đó? |
| Người giám sát : | Tôi sẽ mỉm cười với anh ấy theo cách tôi làm với hầu hết khách hàng và tỏ ra nhiệt tình hơn một chút khi mời anh ấy bước vào. |
| Người giám sát : | Còn gì nữa? |
| Người giám sát : | Khi anh ấy bắt đầu nói, anh ấy sẽ để tôi nói một cách dè dặt thay vì chỉ tấn công bằng lời nói như anh ấy thường làm. |
| Người giám sát : | Điều đó sẽ tạo ra sự khác biệt gì cho bạn? |
| Người giám sát : | Tôi cảm thấy rằng tôi có điều gì đó để đề nghị thay vì chỉ trở thành nơi chứa đựng mọi lời phàn nàn của anh ấy mà anh ấy không sẵn lòng để tôi giúp anh ấy thay đổi. |
| Người giám sát : | Điều gì khác sẽ xảy ra một khi phép lạ đã xảy ra? |
| Người giám sát : | Tôi sẽ không cảm thấy mệt mỏi và tuyệt vọng như vậy sau khi nhìn thấy anh ấy. |
| Người giám sát : | Bạn sẽ cảm thấy thế nào khi kết thúc buổi học? |
| Người giám sát : | Tôi sẽ cảm thấy rằng anh ấy đã làm việc chăm chỉ hơn tôi và việc cố gắng giúp đỡ anh ấy là điều đáng giá. |
| Người giám sát : | Nếu bạn đưa khách hàng này đến giám sát trong ba tháng kể từ bây giờ và bạn nói với tôi rằng mọi việc sẽ tốt hơn nhiều, thì mọi chuyện sẽ diễn ra như thế nào? Điều gì sẽ xảy ra để khiến nó xảy ra? |
| Người giám sát : | Tôi sẽ tìm cách giữ anh ấy ở lại chủ đề này và lắng nghe những gì tôi nói để thay đổi. |
| Người giám sát : | Tôi tự hỏi làm thế nào bạn có thể làm được điều đó? |
| Người giám sát : | Tôi sẽ thống nhất một chương trình làm việc cho một buổi họp và ngắt lời anh ấy khi anh ấy đi chệch hướng. Tôi cũng nghĩ rằng tôi sẽ giao cho anh ấy những việc phải làm giữa các buổi học và bắt đầu một buổi học bằng cách hỏi anh ấy xem anh ấy đã làm những việc đó hay chưa. Tôi nghĩ nếu tôi có thể khiến anh ấy luôn đi đúng trọng tâm thì tôi sẽ không phiền nếu thỉnh thoảng anh ấy độc thoại. |
| Người giám sát : | Vì vậy, bạn sẽ có nhiều cấu trúc hơn cho phiên này so với hiện tại? |
| Người giám sát : | Tôi nghĩ rằng tôi cũng sẽ giới hạn các buổi học dưới một giờ. Sau đó, tôi sẽ không cảm thấy kiệt sức khi kết thúc chúng. Tôi nghĩ tôi có thể làm việc với anh ấy tốt hơn trong nửa giờ thay vì một giờ. |
| Người giám sát : | Điều đó có vẻ như thể bạn đang nghĩ ra những cách giúp bạn làm việc hiệu quả hơn và đồng thời chăm sóc bản thân. Bạn sẽ làm điều này như thế nào để có tác động tích cực đến khách hàng của mình? |
Câu hỏi kỳ diệu khuyến khích người được giám sát nói về việc cải thiện phương pháp thực hành của họ mà không cảm thấy rằng họ phải bào chữa hay biện minh cho mình. Định hướng tương lai làm giảm khả năng họ cảm thấy chán nản hoặc mất kỹ năng do những thất bại trong quá khứ. Với điều kiện là người giám sát hành động đúng tốc độ, câu hỏi thần kỳ sẽ không làm nảy sinh những kỳ vọng phi thực tế mà sẽ liên quan chặt chẽ đến trình độ chuyên môn hiện tại của người được giám sát.
Chia tỷ lệ
Việc mở rộng quy mô thường được sử dụng trong hoạt động giám sát tập trung vào giải pháp nhằm phát triển câu trả lời cho câu hỏi kỳ diệu, nhưng nó cũng có thể được sử dụng vào những thời điểm khác. Người giám sát sẽ hỏi những loại câu hỏi sau:
Trên thang điểm từ 0 đến 10, 10 là mức độ hiệu quả của bạn với khách hàng này sau phép màu và 0 là mức thấp nhất từ trước đến nay, bạn sẽ nói hôm nay mình đang ở đâu?
Bạn muốn đến đâu?
Nó sẽ trông như thế nào khi bạn đến đó?
Điều gì sẽ xảy ra mà không xảy ra vào lúc này?
Điều gì sẽ ngừng xảy ra?
Điều gì cần phải xảy ra để điều đó xảy ra?
Điều đầu tiên bạn sẽ làm là gì?
Khách hàng sẽ nhận thấy điều gì khác biệt?
Bạn cần nhắc nhở bản thân về điều gì?
Nếu gặp trở ngại, bạn sẽ làm thế nào để quay trở lại đúng hướng?
Người giám sát có thể đặt các câu hỏi mở rộng liên quan đến sự tự tin hoặc động lực của người được giám sát để làm việc hiệu quả hơn với khách hàng này. Một số người giám sát tập trung vào giải pháp thích hỏi người được giám sát xem khách hàng sẽ mở rộng quy mô công việc ở đâu hơn là bản thân người được giám sát – lý do là những người thực hành thường đánh giá công việc của họ thấp hơn khách hàng. Cá nhân, kinh nghiệm của tôi không xác nhận điều đó. Tôi đã gặp một số cố vấn tự đánh giá mình một cách hào phóng hơn những người khác! Sau đây là các loại câu hỏi mà người giám sát sẽ hỏi trong lĩnh vực này:
Trên thang điểm từ 0 đến 10, 0 là thấp nhất và 10 là cao nhất, bạn tự tin đến mức nào rằng mình có thể cải thiện công việc của mình với khách hàng này?
Điều đó có đủ tốt để bạn bắt đầu không?
Nếu không, bạn cần phải đến đâu để điều đó xảy ra?
Bước đầu tiên để bạn xây dựng sự tự tin của mình là gì?
Khách hàng sẽ nhận thấy điều gì khác biệt ở bạn?
Về động lực thay đổi, người giám sát sử dụng thang đo tương tự và theo dõi nó bằng các câu hỏi bổ sung sau:
Mức độ động lực đó có đủ cao để bạn bắt đầu không?
Nếu không thì bạn cần đến đâu?
Làm thế nào bạn có thể tăng lên một điểm trong thang đo động lực?
Khách hàng sẽ trải nghiệm động lực mới của bạn như thế nào?
Nếu mọi việc được cải thiện với khách hàng này, điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến công việc của bạn với các khách hàng khác?
Sự cải thiện này sẽ ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của bạn như thế nào?
Có một nơi chính đáng để khuyến khích và khen ngợi từ người giám sát về những gì cô ấy đang làm tốt. Chức năng phục hồi của giám sát ở đây rất quan trọng (Inskipp và Proctor, 1989). Sự giám sát nên sạc lại pin và kích thích các tế bào não.
Bàn thắng
Công việc tập trung vào giải pháp nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đàm phán các kết quả cụ thể. Cả hai bên đều giám sát xem các mục tiêu rõ ràng và thực tế có được đặt ra với khách hàng hay không và liệu có tiến triển để đạt được chúng hay không.
Có lẽ một trong những cách hữu ích nhất mà cách tiếp cận tập trung vào giải pháp có thể giúp ích cho người được giám sát là tập trung vào các mục tiêu cuối cùng. Nó nhằm mục đích mang lại cảm giác kết thúc ngay từ khi bắt đầu trị liệu. Điều này làm giảm khả năng công việc kết thúc đột ngột hoặc trôi dạt: ví dụ: sử dụng câu hỏi chia tỷ lệ có thể tiết lộ rằng khách hàng mong đợi công việc kết thúc khi anh ta chuyển từ hai lên năm. Sau đó, việc giám sát có thể làm sáng tỏ cách người được giám sát có thể ghi nhớ kỳ vọng này, nhận ra các dấu hiệu trên đường đi và dừng lại khi khách hàng cảm thấy tự tin rằng mình đang đi đúng hướng.
Tóm lại, giám sát tập trung vào giải pháp là một hoạt động tôn trọng và sáng tạo, đòi hỏi nhiều biện pháp can thiệp được sử dụng trong chính công việc của khách hàng. Nó dựa trên năng lực và định hướng tương lai. Nó bám sát chương trình làm việc của người được giám sát mà không ảnh hưởng đến trách nhiệm đạo đức và nghề nghiệp của người giám sát.
SF giám sát từng người một
Mô hình năm giai đoạn
Mặc dù tôi ngần ngại khi mô tả điều gì đó như một quá trình được dàn dựng, vì nó có thể dễ dàng biến thành một tập hợp các thói quen máy móc, nhưng một cấu trúc có thể giúp làm rõ điều gì xảy ra. Cấu trúc được hiển thị trong Hình 7.1 và được mô tả trong văn bản tiếp theo, phác thảo phần mở đầu, phần giữa và phần cuối của phiên giám sát tập trung vào giải pháp.
Giai đoạn 1: Đàm phán mục tiêu của phiên họp
Trọng tâm chính của việc giám sát sẽ là vào mối quan hệ của người hành nghề với khách hàng chứ không phải vào khách hàng hay người hành nghề. Cuộc thảo luận sẽ xoay quanh 'công việc bạn đang làm với khách hàng này'. Để việc giám sát có hiệu quả, điều mong muốn là người được giám sát và người giám sát phải thống nhất trước về cách họ muốn sử dụng phiên họp. Các câu hỏi trước cuộc họp sẽ bao gồm:
Bạn hy vọng đạt được điều gì từ buổi học này?
Làm sao bạn biết được rằng nó có giá trị?
Điều gì cần xảy ra để đảm bảo rằng buổi học này hữu ích cho bạn?
Bạn hy vọng điều này sẽ mang lại sự khác biệt gì cho công việc của bạn với khách hàng?
Nếu những câu hỏi này chưa được giải quyết trước cuộc họp, chúng sẽ cần được tìm hiểu ngay từ đầu. Giống như khi làm việc với khách hàng, người giám sát sẽ hỏi về những thay đổi trước phiên họp – 'Trong thời gian trước phiên họp này, có bất kỳ thay đổi nào trong các tình huống mà bạn muốn thảo luận hôm nay không?'
Giai đoạn 2: Làm việc với điểm mạnh và giải pháp của người được giám sát
Người giám sát hỏi về năng lực của người được giám sát và tạo điều kiện tìm hiểu cách cô ấy có thể làm được nhiều việc hơn:
Khách hàng này gợi ra những kỹ năng nào từ bạn?
Khách hàng này đặt ra cho bạn những thách thức gì?
Bạn đang làm tốt điều gì với khách hàng này?
Bạn nghĩ khách hàng này thích điều gì về cách bạn làm việc với cô ấy?
Khách hàng của bạn thấy điều gì hữu ích?
Làm thế nào bạn có thể làm nhiều hơn thế?
(Nếu có khó khăn) Bạn đã bao giờ gặp trường hợp tương tự với khách hàng này hay khách hàng khác chưa?
Điều gì đã xảy ra sau đó có ích?
Điều đó có thể hữu ích bây giờ không?
Điều gì khiến bạn hy vọng về khách hàng này?
Bạn biết gì về bản thân để giúp bạn làm việc hiệu quả hơn với khách hàng này?
Khách hàng này đã dạy bạn điều gì?
Giai đoạn 3: Suy nghĩ về tương lai
Người giám sát có thể sử dụng câu hỏi thần kỳ:
Hãy tưởng tượng rằng chẳng bao lâu sau, một điều gì đó tuyệt vời đã xảy ra và bạn nhận ra rằng mình đang cung cấp một dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng này (ngay cả khi cô ấy không phản hồi lại); điều đầu tiên bạn nhận thấy rằng bạn đã ngừng làm hoặc bắt đầu làm là gì?
Bạn còn để ý điều gì nữa? Và còn gì nữa…?
'Phép lạ' này đã mang lại cho bạn những kỹ năng hoặc phẩm chất gì?
Gần đây có lần nào một số điều này đã xảy ra không?
Điều gì cần phải xảy ra để điều này xảy ra lần nữa?
Điều quan trọng cần nhớ là điều kỳ diệu đã xảy ra với nhân viên chứ không phải khách hàng, vì vậy những thay đổi có thể không được thể hiện ngay lập tức ở khách hàng. Tuy nhiên, nếu nhân viên thay đổi thì luôn có khả năng khách hàng cũng có thể thay đổi.
Giai đoạn 4: Tiến trình mở rộng quy mô
Việc mở rộng quy mô có thể hữu ích tại bất kỳ thời điểm nào của quá trình giám sát, nhưng có thể diễn ra một cách tự nhiên từ câu trả lời cho câu hỏi thần kỳ:
Nếu mười là bạn đang làm tốt công việc với khách hàng này, trong mọi trường hợp, và số không là bạn đang làm điều ngược lại hoàn toàn, bạn nghĩ khách hàng sẽ đặt bạn ở đâu?
Bạn sẽ đặt mình ở đâu?
Làm thế nào bạn có thể tăng lên một điểm trên thang đo?
Nếu bạn chỉ có thể làm một điều khác biệt với khách hàng này thì đó sẽ là gì?
Giai đoạn 5: Kết thúc
Người giám sát sẽ đưa ra phản hồi cho người được giám sát về cách cô ấy trải qua trong buổi học, cũng như nêu bật những gì người được giám sát đang làm có ích cho khách hàng.
Người giám sát có thể nói:
Tôi chỉ muốn nói rằng tôi đã rất ấn tượng… thật ấn tượng… tôi đánh giá cao những gì bạn đã làm/nói ở đây ngày hôm nay biết bao.
Tôi thích cách bạn xử lý tình huống đó với khách hàng của mình.
Người giám sát cũng có thể mời người được giám sát tổng kết buổi họp:
Bạn có thể tóm tắt những gì bạn học được từ buổi học hôm nay không?
Điều này đã giúp ích gì cho bạn?
Bạn sẽ cố gắng làm gì khác đi?
Có điều gì khác chúng ta cần thảo luận trước khi kết thúc không?
Giám sát nhóm và hỗ trợ đồng nghiệp
Dựa trên mô hình Nhóm Phản ánh do Norman (2003) và những người khác phát triển, tôi nhận thấy khuôn khổ sau đây phù hợp một cách lý tưởng cho việc hỗ trợ hoặc giám sát nhóm và nhóm ngang hàng. Việc tuân thủ cấu trúc này rất quan trọng vì tính kỷ luật tập trung của nó dường như là chìa khóa dẫn đến thành công của nó.
'Người trình bày' đưa một vấn đề hoặc một phần công việc của khách hàng đến nhóm để trình bày ý tưởng của họ. 'Người quản lý quy trình' được chỉ định để đảm bảo rằng các thành viên tuân thủ trình tự các giai đoạn. 'Máy chấm công' đảm bảo nhóm tuân thủ thời gian được phân bổ cho từng giai đoạn. Số lượng tối ưu cho một nhóm là bảy người, tối thiểu là bốn và tối đa là mười. Hầu hết các nhóm nhận thấy rằng việc ngồi thành vòng tròn, tốt nhất là quanh bàn, sẽ khuyến khích mọi người đóng góp. Cùng với việc thực hiện vai trò của mình, Người quản lý quy trình và Người chấm công cũng sẽ đóng góp vào cuộc thảo luận. Các thành viên được khuyến khích lắng nghe và xây dựng dựa trên những gì người khác đã nói, thay vì tập trung vào những phát biểu hoặc câu hỏi của riêng họ. Vì đây là cuộc họp tập trung vào giải pháp nên các đóng góp được thể hiện bằng các giá trị và biện pháp can thiệp của SFT.
Ở một mức độ đáng kể, Nhóm Phản ánh sẽ tự vận hành và khi các đội đã sử dụng nó trong một khoảng thời gian, hình thức tối thiểu có thể là đủ. Tuy nhiên, cho đến khi nhóm hài lòng với phong cách riêng của mình, nên tuân thủ vai trò, giai đoạn, hạn chế về thời gian và các quy tắc cơ bản.
Trình quản lý quy trình (PM)
Vai trò của Người quản lý quy trình (PM) là giúp các thành viên tuân thủ đúng trình tự các giai đoạn và hỗ trợ Người trình bày làm cho phiên này trở nên hữu ích cho mọi người. Nếu có thể, một cuộc họp chuẩn bị giữa Thủ tướng và Người trình bày sẽ rất hữu ích. Trong phần đóng góp của mình cho cuộc thảo luận, Thủ tướng có thể làm mẫu các biện pháp can thiệp cho những người còn lại trong nhóm, chẳng hạn như dựa trên những gì người khác đã nói. Nếu các thành viên của nhóm bị phân tâm khỏi chủ đề hoặc muốn kéo dài cuộc thảo luận sau khi kết thúc, Thủ tướng phải là người giúp họ đi đúng hướng hoặc kết thúc phiên thảo luận. Hầu hết những người thực hiện tập trung vào giải pháp sẽ tích cực và ủng hộ những đóng góp của họ, nhưng nếu có ai có quan điểm cấp trên hoặc phê phán thì cá nhân đó cần được Thủ tướng nhắc nhở rằng nhóm đang tìm kiếm điểm mạnh để phát huy chứ không phải điểm yếu để phát huy. tấn công.
Người trình bày
Ở một mức độ nào đó, sự thành công của buổi học phụ thuộc vào chất lượng của bài thuyết trình. Do đó, điều quan trọng là Người trình bày phải sử dụng tốt thời gian bằng cách suy nghĩ về những điểm chính mà cô ấy muốn trình bày và không sa lầy vào những chi tiết tình huống không cần thiết. Việc tập trung vào công việc chứ không phải vào khách hàng là điều hữu ích.
Một số bài thuyết trình hay nhất mà tôi từng xem là khi Người thuyết trình không hề phòng thủ và thực lòng hỏi ý kiến đồng nghiệp. Một điểm yếu của cô ấy thường tạo ra sự đóng góp hỗ trợ từ nhóm. Đối với tôi, quy tắc về việc Người trình bày chỉ nghe chứ không được nói trong giai đoạn Suy ngẫm là một trong những khía cạnh hữu ích nhất của định dạng.
Thành viên nhóm
Vì Nhóm Phản ánh là một diễn đàn học tập lẫn nhau nên cần các thành viên lắng nghe và học hỏi lẫn nhau. Quy tắc xây dựng dựa trên ý tưởng của nhau giúp xây dựng sự tôn trọng, bản sắc và tinh thần đồng đội. Hy vọng rằng sự quan tâm và hỗ trợ công việc của nhau sẽ tiếp tục diễn ra bên ngoài cuộc họp.
Sự chuẩn bị
Chuẩn bị là bước đầu tiên
Người quản lý quy trình mời Người trình bày tóm tắt trong một vài câu về sự trợ giúp mà cô ấy yêu cầu từ nhóm. Trong các nhóm được chuẩn bị tốt, các thành viên sẽ nhận được một bản tóm tắt ngắn gọn về vấn đề và các yêu cầu trợ giúp cụ thể từ Người trình bày. Cần phải nói rõ với các thành viên trong nhóm rằng trọng tâm phải là đồng nghiệp của họ chứ không phải khách hàng vắng mặt.
Trình bày (5 phút)
Chỉ có Người trình bày mới nói. Cô ấy cung cấp cho nhóm thông tin cơ bản về vấn đề hoặc mô tả công việc mà cô ấy và những người khác đã làm cho đến nay với khách hàng.
Làm rõ (10 phút)
Các thành viên trong nhóm lần lượt hỏi một câu hỏi để tìm cách làm rõ tình hình. Những câu hỏi thực sự mang tính chất khuyên nhủ không được khuyến khích. Người quản lý quy trình đảm bảo rằng không có ai chiếm ưu thế và mọi người đều có cơ hội được phát biểu. Nếu một cá nhân không thể nghĩ ra câu hỏi, người đó chỉ cần nói 'Đạt'. Các câu hỏi tập trung vào giải pháp có thể bao gồm:
Đã có lúc nào bạn cảm thấy mình làm việc hiệu quả hơn với khách hàng này chưa? (Tìm kiếm ngoại lệ)
Bạn thích điều gì về những gì bạn đã làm với khách hàng này? (Tìm kiếm năng lực)
Bạn nghĩ khách hàng sẽ đánh giá cao điều gì về ý kiến đóng góp của bạn?
Nếu một điều kỳ diệu xảy ra chỉ sau một đêm theo cách bạn làm việc với khách hàng này, dấu hiệu đầu tiên cho thấy điều kỳ diệu đã xảy ra là gì?
Nếu phép màu này mang đến cho bạn một món quà hoặc phẩm chất cụ thể thực sự hữu ích với khách hàng này thì nó sẽ là gì và nó sẽ tạo ra sự khác biệt như thế nào?
Trên thang điểm từ 0 đến 10, với 10 là bạn đang cố gắng hết sức với khách hàng này, bạn sẽ đặt mình ở vị trí nào vào lúc này?
Nếu bạn làm một việc trong một hoặc hai tuần tới để cải thiện mọi thứ, thì đó sẽ là gì?
Điều gì cần phải xảy ra để điều đó xảy ra?
Khẳng định (3 phút)
Lần lượt từng thành viên khen ngợi Người trình bày về nội dung và cách thức trình bày. Người trình bày chỉ đơn giản là chấp nhận phản hồi. Các thành viên có thể bày tỏ sự đồng tình với ý kiến của những người khác trong nhóm.
Suy ngẫm (10 phút)
Trong giai đoạn này, Người thuyết trình di chuyển ra khỏi nhóm và ngồi cách đó khoảng 6 feet, đủ gần để nghe cuộc thảo luận nhưng không bị cuốn vào cuộc thảo luận. Người trình bày lắng nghe và ghi chép những gì nhóm nói. Sau đó, nhóm sẽ chia sẻ suy nghĩ của họ về công việc của Người trình bày. Họ cần trung thành với các giá trị tập trung vào giải pháp bằng cách xây dựng dựa trên các chiến lược và ý tưởng của Người thuyết trình, thay vì giữ quan điểm 'thông minh hơn bạn'. Họ cũng cần nêu bật những gì đã hoạt động hiệu quả và khuyến khích Người thuyết trình làm nhiều hơn những điều tương tự. Tương tự, họ có thể gợi ý rằng cô ấy nên bỏ những gì không hiệu quả và khuyến khích cô ấy bằng cách nhắc nhở cô ấy rằng những thay đổi nhỏ có thể tạo ra sự khác biệt lớn. Họ có thể muốn mô tả những gì Người thuyết trình đang làm theo những cách khiến cô ấy cảm thấy rằng những gì cô ấy đang làm thực sự có giá trị (ví dụ: cô ấy đang giữ tinh thần hy vọng cho khách hàng). Họ có thể đưa ra một số câu hỏi để Người thuyết trình suy nghĩ sau hoặc mời cô ấy điều chỉnh lại cách cô ấy nhìn nhận về khách hàng. Họ cũng có thể nêu bật một số khía cạnh của khách hàng mà họ cảm thấy đang bị bỏ qua hoặc bị giảm thiểu. Và họ có thể đưa ra một hoặc hai ý tưởng để Người trình bày xem xét những cách khả thi về phía trước, nhưng không đưa ra quy định về những điều này.
Kết luận (2 phút)
Người thuyết trình kết thúc cuộc họp bằng cách cảm ơn nhóm vì những ý tưởng của họ và tóm tắt những gì cô ấy rút ra được từ buổi học – đề cập đến những điều cụ thể mà cô ấy sẽ suy nghĩ hoặc làm.
Khi Người thuyết trình kết thúc, phiên cũng vậy. Tổng cộng, buổi học sẽ kéo dài khoảng 30 phút. Không nên thảo luận thêm, trừ khi đã đồng ý rằng nhóm sẽ thảo luận, trong một thời gian nhất định, các vấn đề chung hoặc quy trình phát sinh từ phiên họp. Ví dụ, có thể hữu ích nếu mỗi người nói ra họ được hưởng lợi như thế nào từ cuộc thảo luận và nó có thể cải thiện công việc của họ như thế nào.
Các đồng nghiệp đã xác định điều họ thấy có giá trị nhất ở định dạng này:
Nó tập trung vào cuộc thảo luận.
Nó ngăn cản những thành viên lắm lời trong nhóm chiếm ưu thế trong cuộc thảo luận và cho phép những người dè dặt hơn đóng góp.
Đó là sự khẳng định và tôn trọng Người trình bày.
Nó cho phép Người thuyết trình chia sẻ công việc của mình mà không tỏ ra phòng thủ.
Đó là một diễn đàn giảng dạy tốt cho tất cả mọi người, không chỉ Người trình bày.
Nó củng cố bản sắc của đội.
Nó phát triển các kỹ năng tập trung vào giải pháp cá nhân và nhóm.
Đó là một mô hình thảo luận có thể được sử dụng với khách hàng.
Điều gì có thể xảy ra sai sót
Theo kinh nghiệm của tôi, quá trình này có thể đi chệch hướng nếu xảy ra bất kỳ trường hợp nào sau đây:
Có quá nhiều sự quan tâm dành cho khách hàng và không chú ý đủ đến công việc/mối quan hệ giữa nhà tư vấn và khách hàng.
Trình quản lý quy trình yếu và cho phép các thành viên mạnh độc chiếm các câu hỏi và giai đoạn phản ánh.
Các câu hỏi làm rõ thực sự có sức thuyết phục và nhằm mục đích hướng người trình bày áp dụng lời khuyên trong đó.
Trong giai đoạn phản ánh, người trình bày không ngồi tách khỏi nhóm và bị cuốn vào cuộc thảo luận.
Nhóm tiếp tục nói về vụ việc sau khi kết thúc. Điều này có thể dễ dàng trở thành một cuộc trò chuyện lan man và kéo dài, sau đó làm suy yếu sự tập trung cao độ của nhóm phản ánh.
Phần kết luận
Các giá trị và biện pháp can thiệp tập trung vào giải pháp có thể giúp việc giám sát từng cá nhân và nhóm trở thành một trải nghiệm nâng cao cuộc sống cho những người tham gia. Khi thực hiện tốt, điều này sẽ khiến người được giám sát nhiệt tình và tự tin về công việc của họ. Đó là một quá trình sáng tạo tạo ra tư duy mới và chiến lược mới. Mô hình Nhóm Phản ánh là một quy trình có cấu trúc nhằm khuyến khích thực hành tốt, xây dựng tinh thần đồng đội và tạo điều kiện học hỏi lẫn nhau. Với bầu không khí hợp tác như vậy, không có gì ngạc nhiên khi thấy rằng nó cũng có thể rất thú vị!
Điểm thực hành
Mục đích của việc giám sát là nhằm bảo vệ khách hàng và người hành nghề cũng như phát triển các phương pháp thực hành tốt nhất.
Giám sát tập trung vào giải pháp song song với quy trình tập trung vào giải pháp.
Việc giám sát 'dụ dỗ chuyên môn' của người được giám sát.
Việc đảm nhận vị trí 'xuống một' sẽ mở ra không gian học tập và khuyến khích trí tò mò.
Giám sát tập trung vào giải pháp mang tính tôn trọng, hợp tác và sáng tạo.
Hãy xem xét cách bạn sẽ giới thiệu mô hình này tại nơi làm việc của mình.