In his book "Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us," Daniel Pink talks about "motivation 3.0", which comes after basic needs are covered ("motivation 1.0") and carrots and sticks ("motivation 2.0"). There are three main components in Pink's theory:
在他的书《驱动力：关于我们动机的惊人真相》中，丹尼尔·平克谈到了“动机 3.0”，它是在基本需求得到满足之后（“动机 1.0”）以及胡萝卜和大棒（“动机 2.0”）之后的。平克理论中有三个主要组成部分：
在他的书《驱动力：关于我们动机的惊人真相》中，丹尼尔·平克谈到了“动机 3.0”，它是在基本需求得到满足之后（“动机 1.0”）以及胡萝卜和大棒（“动机 2.0”）之后的。平克理论中有三个主要组成部分：
- Autonomy to be in control of our destiny — how do we work? Is there a dress code? Strict code guidelines, etc. — without the need to conform to inflexible rules.
自主权掌控我们的命运——我们如何工作？是否有着装要求？严格的行为准则等——无需遵循不灵活的规则。 - Mastery that drives a desire for self-improvement, leveraging a growth mindset, and seeing our potential as unlimited.
掌握驱动自我提升的渴望，利用成长心态，并视我们的潜能为无限。 - Purpose is people's intrinsic desire to do things of something bigger than themselves. For instance, "making the World a better place" instead of maximizing profits.
目的是人们内在的渴望，去做一些超越自我的事情。例如，“让世界变得更美好”，而不是最大化利润。
These three terms changed how I feel about motivation within my teams. Today, I want to talk about purpose. Generating and cultivating it is crucial in the current times. Most likely, if you don't work at a FAANG company, you won't have the same financial leverage to recruit and retain talent within the organization. So, leadership teams that are purpose-first have an edge.
这三个词改变了我对团队中动机的感受。今天，我想谈谈 目标。在当前时代，产生和培养目标至关重要。很可能，如果你不在 FAANG 公司工作，你就没有相同的财务杠杆来招聘和留住组织中的人才。因此，以目标为首的领导团队具有优势。
这三个词改变了我对团队中动机的感受。今天，我想谈谈 目标。在当前时代，产生和培养目标至关重要。很可能，如果你不在 FAANG 公司工作，你就没有相同的财务杠杆来招聘和留住组织中的人才。因此，以目标为首的领导团队具有优势。
Cultivating purpose 培养目标
As the purpose is a memorable description of why your team or organization exists, I re-use the company one on the end-customer we're serving (e.g., buyers, sellers, riders, drivers). An example I often use in one-on-ones or talks with different team members is:
由于目的是为了让人记住你们团队或组织存在的原因，我重新使用了我们为最终客户服务的公司的描述（例如，买家、卖家、骑手、司机）。我通常在一对一或与不同团队成员的交流中使用的一个例子是：
由于目的是为了让人记住你们团队或组织存在的原因，我重新使用了我们为最终客户服务的公司的描述（例如，买家、卖家、骑手、司机）。我通常在一对一或与不同团队成员的交流中使用的一个例子是：
We're not here to build the most beautiful cathedral or Kubernetes clusters. People that come to our marketplaces care about their next car, home, or job. It's usually a big step for them. So we need to be there for them. People searching for a flat and getting an HTTP 500 error is what keeps me waking up at night, not the next technology-du-jour version. We should not be in love with our technology. We must be in love with our users. If we don't, our competitors will.
我们不是来建造最美丽的大教堂或 Kubernetes 集群的。来到我们的市场的人关心的是他们下一个汽车、家或工作。这通常对他们来说是一个重大步骤。因此，我们需要在他们身边。寻找公寓却遇到 HTTP 500 错误的人，让我晚上无法入睡，而不是下一个技术潮流版本。我们不应该爱我们的技术。我们必须爱我们的用户。如果我们不这样做，我们的竞争对手会。
So I take advantage of different moments — one-on-ones, when I share department or company-wide news, when there's a Q&A, when there's an incident or when I see that we're not being sharp enough dealing with our users — to send these messages. Hence, it becomes business as usual for the team.
所以我利用不同的时刻——一对一时、分享部门或公司范围的新闻时、问答环节、发生事件时，或当我看到我们在处理用户时不够敏锐——来传达这些信息。因此，这对团队来说就变成了日常事务。
所以我利用不同的时刻——一对一时、分享部门或公司范围的新闻时、问答环节、发生事件时，或当我看到我们在处理用户时不够敏锐——来传达这些信息。因此，这对团队来说就变成了日常事务。
From a joke to a habit
从一个笑话到一个习惯
Now and then, I used to write a (somewhat) long post to my team, giving a high-level overview of what's on the table, the following challenges ahead, and sharing data points on our Key Performance Indicators (KPIs) or recent accomplishments. These posts were known as "bricks of text."
时不时，我会给我的团队写一篇（稍微）长的帖子，提供有关桌面上情况的高级概述，接下来的挑战，以及分享关于我们的关键绩效指标（KPI）或近期成就的数据点。这些帖子被称为“文本砖块”。
时不时，我会给我的团队写一篇（稍微）长的帖子，提供有关桌面上情况的高级概述，接下来的挑战，以及分享关于我们的关键绩效指标（KPI）或近期成就的数据点。这些帖子被称为“文本砖块”。
As I had set up a weekly reminder for team members to answer Officevibe's survey, I saw it as an opportunity to start a new habit: a weekly post — usually on Fridays — with a simple format: What's going well? What do I see we can improve? What went wrong? Then, I took the opportunity to share some kudos that different team members received during that week, fostering recognition.
由于我设置了每周提醒团队成员回答Officevibe的调查，我认为这是一个开始新习惯的机会：每周发帖——通常在星期五——采用简单的格式：进展顺利吗？我看到我们可以改进的地方是什么？发生了什么问题？然后，我借此机会分享一些不同团队成员在那一周获得的表扬，促进认同感。
由于我设置了每周提醒团队成员回答Officevibe的调查，我认为这是一个开始新习惯的机会：每周发帖——通常在星期五——采用简单的格式：进展顺利吗？我看到我们可以改进的地方是什么？发生了什么问题？然后，我借此机会分享一些不同团队成员在那一周获得的表扬，促进认同感。
If you're an Engineering Manager or Tech Lead interested in doing something similar in your teams, I've created a template to write your own "Bricks of Love" and some tips and tricks for pairing it with Slack. I've received feedback from the team that they appreciate this overview.
如果您是工程经理或技术负责人，想在您的团队中做类似的事情，我创建了一个模板来撰写您自己的“爱的砖块”和一些与 Slack 配对的技巧和窍门。我从团队那里收到的反馈是，他们很欣赏这个概述。
如果您是工程经理或技术负责人，想在您的团队中做类似的事情，我创建了一个模板来撰写您自己的“爱的砖块”和一些与 Slack 配对的技巧和窍门。我从团队那里收到的反馈是，他们很欣赏这个概述。
Habits generate culture 习惯产生文化
When changing the updates to a weekly cadence and sharing team-wide recognition, I noticed a few patterns emerging:
当将更新改为每周一次并分享团队的认可时，我注意到出现了一些模式：
当将更新改为每周一次并分享团队的认可时，我注意到出现了一些模式：
- People were more engaged with the post. Some were even waiting for it.
人们对这篇帖子更感兴趣。有些人甚至在等待它。 - Recognition loops became closer, and it reminded people of using the company's official tool to give me feedback and to acknowledge their peers' work.
反馈环变得更加紧密，这提醒人们使用公司的官方工具来给我反馈，并认可同事的工作。 - Some folks started to give more, better qualitative feedback in Officevibe. It matters because it's, by default, anonymous. It's a different way to gather direct input from the team. Qualitative feedback often explains quantitative one, so analyzing data without the why is much more difficult.
一些人开始在 Officevibe 中提供更多、更好的定性反馈。这很重要，因为默认情况下是匿名的。这是收集团队直接意见的一种不同方式。定性反馈通常解释定量反馈，所以没有 原因 分析数据会更加困难。 - I gained an instant weekly report that I could share with my peers and managers whenever needed.
我获得了一个即时的每周报告，可以在需要时与我的同事和经理分享。
This post described another way I found to cultivate purpose around the team and organization: sharing weekly written updates with my team. We call them "Bricks of Love" as part of a previous joke. What are your tricks?
这篇文章描述了我发现的另一种围绕团队和组织培养目标的方法：与我的团队分享每周的书面更新。我们称之为“爱的砖块”，这是之前一个玩笑的一部分。你有什么技巧？
这篇文章描述了我发现的另一种围绕团队和组织培养目标的方法：与我的团队分享每周的书面更新。我们称之为“爱的砖块”，这是之前一个玩笑的一部分。你有什么技巧？
— João — 若昂