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在具有全球竞争力的商业环境中进行人才管理

1 组织需要一个管理者可以轻松理解的流程:交付

高素质的人才管理、为成功的企业设计一个支持的流程;

战略人才管理:涉及系统识别关键职位的活动和流程、为组织的可持续竞争优势做出贡献、开发高潜力和高绩效的在职人员人才库以填补组织中的可用角色、开发差异化的人力资源架构以促进填补组织中的职位。

有效的人才管理:定义人才、战略人才规划、选拔与考核、选拔与考核、发展与能力、部署与绩效、奖励与留任

波特的竞争战略的潜在通用性:成本领先、差异化、成本关注、差异化关注。

工作中的全球化:数字化全球化、全球贸易活动、工人流动 人才管理与管理者责任:规划、人才招聘与留用、人才发展、管理变革、有效人才管理需求。

竞争性商业环境的特点:

全球化及其影响:人才竞争、人才多样性; 技术及其影响:技术的快速变化、技术可能会带来新客户或迫使公司捍卫现有客户、人工智能和机器人的替代、需要升级和提高人才的技能。可持续性:在不损害后代满足其需求的能力的情况下满足当前需求的能力、拥有能够处理可持续性的经理的挑战、将可持续性嵌入组织文化和管理实践中。人口变化与文化多样性:人才、老龄化工人和青年人才的混合。

总结

人是任何企业的重要组成部分,人才管理是每个经理工作的重要组成部分。21 世纪竞争激烈的商业环境反映了一些因素,例如高科技工作场所的劳动力老龄化和变化,需要和奖励不断提高的技能,以及几乎每个经济部门的全球竞争日益激烈。作为回应,组织正在使用非标准员工,通常是在虚拟工作安排、重组(包括裁员)以及在工作时间表和规则中建立灵活性。人才专业人士可以通过展示人才管理能力来提供帮助

在工作时间表和规则专业知识、关系管理、咨询、领导力和导航、沟通、多样性和包容性、道德实践、批判性评估和商业头脑中建立灵活性。2 劳动力多样性:组织中人员彼此不同和相似的方式 • 多样性导致成功的绩效和创新。包容性:一个工作环境,在这个环境中,所有的人都得到公平和尊重的对待,有平等的机会和资源,并能为组织的成功做出充分的贡献。表面多样性:容易察觉的差异,可能会引发某些刻板印象,但不一定反映人们的想法或感受方式 深层次的多样性:价值观、个性和工作偏好的差异 工作场所多样性倡议 • 一些企业确实有效地管理了多样性 • 一些组织要求每个月进行多样性培训 • 公司可以使用许多多样性举措来增加其劳动力的多样性,包括: – 最高管理层对多元化的承诺 – 指导 – 多元化培训 – 员工资源小组 (ERG) 摘要:管理 D&I 意味着鼓励异质员工队伍

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多样性的另一个方面是代际多样性

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为了支持 D&I,做好以下事情: – 专注于引进广泛的人才;– 以尊严和尊重对待每一位员工,以促进归属感。3 人才规划:确保组织在正确的地点和正确的时间拥有正确数量和种类的有能力的人

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两个步骤: • 评估当前的 TM 实践 • 满足未来的 TM 需求 业务战略——所有组织决策的基础 • 业务战略包括公司为实现可持续成功而做出的决策、流程和选择。• TM 战略包括公司就如何管理员工做出的决策、流程和选择。

TM战略与业务战略的关系

业务战略为整个组织提供了总体方向和重点,包括业务的每个职能领域。

TM战略与战略业务计划的实施并行并促进其实施。确保战略方向的连贯性

TM战略与业务战略的关系:TM战略与战略业务计划并行并促进了战略业务计划的实施。

一个综合的、战略性的劳动力规划系统

• 人才清单,以确定当前劳动力的技能、能力和潜力。• 根据对未来劳动力可用性(供应)和未来劳动力需求的分析,通过对外部条件(例如技术、市场、竞争)的分析,预测未来劳动力需求的劳动力预测。• 通过征聘、甄选、培训、安置、调动、晋升、发展和补偿等行动,扩大有资格填补预计空缺的人员库的行动计划。• 控制和评估

就SWP系统的整体有效性提供反馈。4 •招聘是商业竞争的一种形式,而且非常激烈。它是人员配备供应链的重要组成部分。• 招聘开始时,根据组织实现其战略业务目标所需的知识、技能、能力和其他特征的数量和类型,明确地陈述目标。• 招聘政策必须明确说明组织在不考虑种族、性别、年龄或残疾等因素的情况下评估和筛选候选人的意图。• 实际的招聘过程从劳动力需求的规范开始——数量、技能组合、水平以及必须满足这些需求的时间范围。• 招聘可能涉及内部或外部劳动力市场,或两者兼而有之。招聘:定位、识别和吸引有能力的申请人

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裁员:减少组织的员工人数

对于定义劳动力市场的界限很重要的因素: • 地理。• 执行工作所需的教育和/或技术背景。•工业。• 许可或认证要求。• 工会会员

招聘来源(互联网/员工推荐/公司网站/大学招聘/专业招聘/组织/社交媒体) 离职选项(解雇/裁员/减员/调动/减少工作周/提前退休/工作共享) 营销基本面:价格/地点/促销/产品(4P) 5 选择: • 首先,不同组织的文化各不相同;如果个人在求职过程中可以使用这些信息,他们会考虑这些信息。其次,在其他条件相同的情况下,选择与自己的价值观、信仰和态度一致的组织工作的个人更有可能成为富有成效、满意的员工。

人员选择的逻辑 • 研究清楚地表明,随着工作变得越来越复杂,产出的个体差异也会增加。• 选择:选择意味着选择,选择意味着排斥。• 由于实际考虑(安全、时间、成本)使得在大多数甄选情况下无法对所有候选人进行工作试训,因此有必要根据现有信息预测每个候选人的相对工作绩效水平。筛选和选择方法 • 就业申请表 •他们只要求提供与工作性质有关有效和公平的信息。• 组织应定期审查就业申请表,以确保其所需信息符合平等就业机会准则和判例法。• 推荐信、推荐信和背景调查 • 提供有关求职者的四种信息:(1) 教育和工作经历,(2) 性格和人际交往能力,(3) 执行工作的能力,以及 (4) 过去或现任雇主的意愿

重新雇用申请人 选拔中的评估方法 • 有证据表明,随着工作复杂性的增加,组织使用更多的选拔方法,并使用能够反映申请人完成工作能力的选拔方法。• (1) 评估必须易于访问• (2) 评估必须具有吸引力且与工作相关——60% • (3) 评估必须支持品牌标识和承诺。选择工具

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体检

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药物筛选

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完整性测试

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认知能力测试 - 一般智力、技能和能力

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人格测量 - 一个人的特征集 t • 情商测量 - 感知、评估和表达情感的能力

入职培训:向新员工介绍他或她的工作和组织 • 工作单位入职培训:让员工熟悉工作单位的目标和他们的具体工作 • 组织入职培训:让员工了解公司的目标、历史、理念、程序和规则 总结 • 组织通常通过推荐和背景调查、申请表上的信息来筛选申请人, 和就业面试。• 此外,一些公司使用书面能力或诚信测试、工作样本测试、药物测试或情商测量。• 在每种情况下,都必须特别注意所获得信息的可靠性和有效性。• 可靠性是分数随时间推移、不同项目样本或不同评分者或评委之间的一致性或稳定性。• 效度是决策者从预测指标(例如测试、面试)中对工作绩效做出的推论的准确程度

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