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组织行为

第十九版，全球版

第八章

动机：从概念到应用

学习目标

8.1 描述工作特征模型（JCM）如何通过工作设计来激励。

8.2

比较重新设计工作方式的主要方法。

8.3

解释如何通过特定的替代工作安排来激励员工。

8.4

描述员工参与度指标如何激励员工。

8.5

展示不同类型的额外薪酬计划如何影响员工积极性。

8.6

展示灵活福利如何激励员工。

8.7

识别内在奖励的动机益处。

工作特征模型

(1/2)

展示 8.1 职位特征模型

来源：基于 J. R. Hackman 和 G. R. Oldham，“工作诊断调查的发展”

《应用心理学杂志》60 卷第 2 期（1975 年）：159–70；J. L. Pierce，I. Jussila 和 A. Cummings，“工作设计背景下的心理所有权：工作特征模型的修订”，

《组织行为学杂志》30 卷第 4 期（2009 年）：477-96。

工作特征模型（JCM）

工作特征模型（JCM）如图 8.1 所示，提出任何工作都可以用五个核心工作维度来描述：1.技能多样性是指工作需要多种不同活动的程度，因此工人可以使用多种不同的技能和才能。

任务身份是指工作需要完成一个完整且可识别的工作片段的程度。

任务重要性是指工作对他人生活或工作产生重大影响的程度。

自主性是指工作在安排工作和确定执行工作所使用的程序方面为个人提供实质性自由、独立和自主权的程度。

反馈是指执行工作所需的工作活动在多大程度上使个人获得关于其表现有效性的直接且清晰的信息。

工作特征模型

(2 of 2)

•

工作特征模型（JCM）的核心维度

可以合并成一个单一的预测指数，称为激励潜力分数（MPS）。

– 如果工作在激励潜力方面得分高，模型预测动机、绩效和满意度将提高，缺勤和离职率将降低。

比较重新设计工作的主要方式

(1/2)

•

重复性工作提供很少的多样性、自主性或动力。

•

工作轮换

– 定期从一个任务切换到另一个任务。

– 被称为交叉训练。

– 优点：减少无聊，提高动力，并帮助员工更好地理解他们的工作贡献。

– 缺点：造成干扰，需要管理者额外时间解答问题和培训时间，以及降低效率。

比较重新设计工作的主要方式

(2 of 2)

•

工作丰富化

– 提高工作的高层次职责以增加内在动机。

§ 涉及增加另一层责任和意义。

§ 可有效降低人员流动率。

•

关系型工作设计

– 为了使工作更具亲社会性激励：§ 将员工与其工作的受益者联系起来。

§ 首次亲自会见受益者。

如何特定的替代工作安排激励员工

(1/7)

展示 8.2 可选弹性工作时间员工日程

空

安排 1

百分比时间：100% = 每周 40 小时核心时间：上午 9:00 至下午 5:00，周一至周五

(1 小时午餐)工作时间：上午 8:00 至上午 9:00 之间

工作结束时间：下午 5:00 至 6:00

空

安排 2

百分比时间：100% = 每周 40 小时工作时间：上午 8:00–下午 6:30，周一至

星期四（1/2 小时午餐）

空白

星期五休息工作时间：上午 8:00

工作结束时间：下午 6:30

替代工作安排也被用来提高动力。这包括弹性工作时间，如第 8.2 节中所示。这允许员工在一定程度上自主决定上下班时间。尽管大多数关于弹性工作时间的证据都有利，但一项对 40 多项研究的综述表明，弹性工作时间与积极的工作成果相关，但只有轻微的影响——当考虑到缺勤减少时，影响要大得多，在某种程度上，还有生产力和日程满意度提高。弹性工作时间倾向于减少缺勤，因为员工可以安排他们的工作时间以适应个人需求，减少迟到和缺勤，并且可以在他们最有效率的时候工作。一个主要的缺点是它并不适用于所有工作或所有员工。

如何特定的替代工作安排激励员工

(2/7)

空

3 日计划

百分比时间：90% = 每周 36 小时工作时间：上午 8:30 至下午 5:00，周一至周四

（1/2 小时午餐）上午 8:00–中午周五（无午餐）工作时间：上午 8:30（周一至周四）；上午 8:00（周五）下班时间：下午 5:00（周一至周四）；中午（周五）

空

日程表 4

百分比时间：80% = 每周 32 小时工作时间：上午 8:00–下午 6:00，周一至

星期三（1/2 小时午餐）上午 8:00–上午 11:30 星期四（无午餐）

空缺周五休息工作时间：上午 8:00 至上午 9:00 之间

工作结束时间：下午 5:00 至 6:00

如何特定的替代工作安排激励员工

(3/7)

•

工作共享

– 两人或更多人分担一份传统全职工作。

§ 使用量下降。

§ 找到能够成功协调一项工作复杂性的兼容员工对可能很困难。

§ 增加灵活性，当全职工作不切实际时，可以提高动力和满意度。

如何特定的替代工作安排激励员工

(4/7)

•

远程办公

– 在家工作或在员工选择的任何其他地方工作，只要这些地方不是物理工作场所。 – 评估-创建-支持框架 § 评估员工远程办公需求。

§ 建立能够使员工维护工作-生活边界的实践。

§ 通过调整、鼓励、树立榜样和监控来支持这些做法。

如何特定的替代工作安排激励员工

(5/7)

•

远程办公优势 - 与客观绩效和工作满意度呈正相关。

– 减少了工作与家庭冲突。 – 减少了碳排放。

远程办公既有支持也有反对的理由。远程办公与客观绩效和工作满意度呈正相关。此外，每周有超过 2.5 天时间远程工作的员工，比那些大多数工作日在办公室的员工更能深刻体验到工作与家庭冲突减少的好处。除了对组织和员工的好处之外，远程办公对社会也有潜在的好处。一项研究估计，如果美国人有半数时间远程办公，每年碳排放量将减少约 51 吨。

如何特定的替代工作安排激励员工

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•

远程办公缺点 – 雇主 § 社会懈怠。

§ 困难于协调团队合作。

§ 难以评估非量化绩效。 – 员工 § 增加孤独感，降低同事关系质量。

§ 可能不会注意到他的或她的努力。

如何特定的替代工作安排激励员工

(7 of 7)

家办公调查：谁在家工作？

来源：美国劳工统计局，“工作灵活性和工作时间安排——2017-2018：美国时间使用调查数据”，美国劳工统计局[新闻发布]，2019 年 9 月 4 日，

https://www.bls.gov/news.release/pdf/flex2.pdf

员工参与与员工积极性

(1/3)

•

员工参与：一种利用员工意见以增强他们对组织成功承诺的参与式过程。

•

员工参与计划示例

- 参与式管理 - 代表性参与

员工参与与员工积极性

(2/3)

•

参与式管理 - 联合决策。

– 作为解决士气低落和生产力低下的一剂万能药。

– 对领导者的信任和信心至关重要。– 参与度与绩效的研究结果不一。

参与式管理是员工参与计划的第一个选项。所有参与式管理计划共同的特点是共同决策，其中下属与直接上级共享相当程度的决策权。参与式管理有时被吹捧为解决士气低落和生产力低下的万能药。但要使其发挥作用，员工必须参与与他们利益相关的问题，以便他们有动力；他们必须具备做出有用贡献的能力和知识；所有各方之间必须存在信任和信心。

研究参与与组织绩效关系的结果不一。实行参与式管理的组织确实有更高的股票回报率、更低的员工流动率和更高的估计劳动生产率，尽管这些影响通常并不大。

员工参与与员工积极性

(3 of 3)

•

代表参与

– 员工由一小部分实际参与决策的员工代表。

– 几乎所有西欧国家都需要有代表性的参与。 – 两种最常见的形式：§ 工作委员会 § 董事会代表

代表参与正在普及。几乎每个西欧国家都有某种要求其存在的立法。这是全球最广泛立法的员工参与形式。目标是重新分配组织内的权力，使劳动力与管理层和股东的利益处于更平等的地位。

两种最常见的形式包括将员工与管理层联系起来的职工委员会。他们是经提名或选举产生的员工群体，当管理层做出涉及人事的决定时必须咨询他们。第二种是董事会代表，他们是坐在公司董事会上的员工，代表公司员工的利益。代表参与的总体影响似乎很小。证据表明，职工委员会受管理层主导，对员工或组织的影响很小。如果有人对改变员工态度或提高组织绩效感兴趣，代表参与将是一个糟糕的选择。

外部薪酬计划与员工激励

(1/8)

•

应支付的内容：– 包含平衡内部股权和外部股权的复杂过程。

– 一些组织倾向于通过高于市场水平支付领导者报酬。

- 支付更多可能吸引到更优秀和更有动力的员工，他们可能会在公司待得更久。

外部薪酬计划与员工激励

(2 / 8)

•

如何付款：

– 变量薪酬计划：

§ 计件工资计划

§ 基于业绩的薪酬

§ 奖金

§ 利润分成 § 员工持股计划——因此收益上下波动。

外部薪酬计划与员工激励

(3/8)

•

计件工资

- 纯计件制计划不提供基本工资，只支付员工其生产的部分。

– 局限性：对于许多工作来说不是一个可行的方案。– 对于个人和团队计件工人的主要担忧是财务风险。

外部薪酬计划与员工激励

(4 of 8)

•

基于绩效的薪酬

– 允许雇主根据绩效区分薪酬。

– 建立绩效与奖励之间关系的认知。 – 局限性：§ 基于年度绩效评估。

§ 业绩池波动。§ 联盟抵抗。

外部薪酬计划与员工激励

(5/8)

•

奖金

– 年度奖金是许多工作的总薪酬的重要组成部分。

– 逐渐包括排名较低的员工。

§ 许多公司现在例行奖励生产员工，当利润提高时。

– 缺点：员工的工资更容易被削减。

外部薪酬计划与员工激励

(6 of 8)

•

利润分享计划

– 组织范围内的计划，根据一些围绕公司盈利能力的既定公式分配薪酬。

– 似乎对组织层面的员工态度有积极影响。

§ 员工有一种心理所有权的感觉。

外部薪酬计划与员工激励

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•

员工股票所有权计划（ESOP）

– 一项由公司设立的福利计划，员工作为福利的一部分获得股票，通常价格低于市场价格。

– 提高员工满意度和创新。§ 员工需要在心理上体验到所有权。

– 可减少不道德行为。 – 可用于社区财富积累。

ESOP 计划可以减少高层管理的不道德行为。当 CEO 没有所有权股份时，他们更有可能操纵公司盈利报告，让自己在短期内看起来很好，尽管这种操纵最终会导致股价下跌。然而，当 CEO 拥有大量股份时，他们会准确报告盈利，因为他们不想承担股价下跌的负面后果。

外部薪酬计划与员工激励

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•

评估可变薪酬 - 可变薪酬计划是否提高动力和生产力？

§ 通常情况下是的，但这并不意味着每个人都同样受到它们的激励。

展示如何将福利转变为激励因素

•

开发福利套餐 - 灵活福利个性化奖励。

– 允许每位员工选择最能满足其当前需求和情况的薪酬套餐。

§ 今天，美国几乎所有主要公司都提供灵活的福利。

§ 然而，他们使用尚未全球化的情况可能令人惊讶。

识别内在奖励的动机益处

•

员工认可计划

– 组织越来越认识到认可计划和提高员工内在动机的其他方式是有效的。

– 研究表明，短期内的经济激励可能更有动力，但从长远来看，非经济激励效果最佳。

§ 赞美是免费的！

管理者的影响

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•

尽可能设计或重新设计工作，以激发员工积极性，重点关注工作特征模型的要素。

•

考虑采用替代工作安排，以赋予员工管理工作和家庭生活的能力。抵制密切监控和控制员工的冲动——自主性和灵活性可以极具激励性。

管理者的影响

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•

允许员工参与影响他们的决策。员工可以参与设定工作目标、选择自己的福利套餐以及解决生产力和质量问题。

•

将奖励与绩效挂钩。奖励应与绩效挂钩，员工必须认识到两者之间的联系。

•

检查不平等动机系统。员工应该认识到个人努力和成果解释了薪酬和其他奖励的差异。

讨论问题

1. 新冠疫情迫使数百万现场工作者在家办公。现在有些人希望继续远程办公。在家办公的选择是否可以作为一种激励员工的福利，或者当远程工作可行时，它应该是一个标准选项？

一些雇主在质疑，如果员工已经搬迁到成本较低的地区并现在在家工作，他们是否还需要支付员工在高成本城市生活的调整费。这些员工是否仍然有权获得额外报酬？如果取消这些额外报酬，员工的积极性是否会降低？