 2024 年 9 月 上周在一个 YC 活动上，布莱恩·切斯基发表了一场大家都会记住的演讲。我之后与大多数创始人交谈，他们都表示这是他们听过的最好的一次。罗恩·康威生平第一次忘记了做笔记。我在这里不打算重现他的演讲。相反，我想谈谈他所提出的一个问题。 布莱恩演讲的主题是，关于如何管理更大公司的传统智慧是错误的。随着 Airbnb 的成长，一些好心人建议他必须以某种方式管理公司才能实现规模化。他们的建议可以乐观地总结为“雇佣优秀的人，让他们有空间去做自己的工作。”他遵循了这个建议，结果却是灾难性的。因此，他不得不靠自己找到更好的方法，部分原因是研究史蒂夫·乔布斯是如何管理苹果公司的。到目前为止，这似乎是有效的。Airbnb 的自由现金流利润率现在在硅谷中也是名列前茅的。 这个活动的观众中有很多是我们资助的最成功的创始人，他们一个接一个地说同样的事情发生在了他们身上。他们在公司成长过程中也接受了关于如何管理公司的同样建议，但这并没有帮助他们的公司，反而伤害了他们。 为什么大家都在告诉这些创始人错误的事情？这对我来说是个大谜团。在思考了一会儿后，我想到了答案：他们被告知的是如何运营一个自己没有创办的公司——如果你仅仅是一个专业经理人，该如何管理公司。但这种方式对于创始人来说效果太差，以至于他们感到不对劲。创始人可以做一些经理人做不到的事情，而不这样做让创始人感到不对劲，因为这确实是错的。 实际上，有两种不同的方式来管理一家公司：创始人模式和经理人模式。至今为止，即使在硅谷，大多数人也隐含地认为，扩展初创公司意味着要转向经理人模式。但我们可以从尝试这种模式的创始人的沮丧以及他们逃离它的成功中推导出另一种模式的存在。 据我所知，关于创始人模式并没有专门的书籍。商学院不知道它的存在。到目前为止，我们只有一些创始人个人进行实验的结果，他们自己在摸索。但现在我们知道我们在寻找什么，我们可以开始寻找。我希望在几年内，创始人模式能像经理模式一样被广泛理解。我们甚至可以猜测它将与经理模式有一些不同之处。 管理者被教授如何经营公司的方式似乎就像模块化设计，意思是你把组织结构图的子树当作黑盒子。你告诉你的直接下属该做什么，如何做则取决于他们。但你不会参与他们所做的细节。这会被认为是微观管理，这样不好。 雇佣优秀的人，并给他们空间去做他们的工作。这样描述听起来很不错，不是吗？然而在实践中，来自一位又一位创始人的报告显示，这通常意味着：雇佣专业的伪君子，让他们把公司搞垮。 我注意到的一个主题既在布赖恩的演讲中，也在与创始人交谈后显现出来，那就是被洗脑的感觉。创始人感觉自己在两个方面都被洗脑——一方面是那些告诉他们必须像经理一样管理公司的人，另一方面是当他们确实这样做时为他们工作的人。通常，当你周围的每个人都与你意见不合时，你的默认假设应该是你错了。但这是少数例外之一。那些没有当过创始人的风险投资家不知道创始人应该如何经营公司，而 C 级高管作为一个群体，包含了世界上最技艺高超的骗子。 无论创始人模式包含什么，很明显，它将打破首席执行官仅通过其直接下属与公司接触的原则。“跨级”会议将成为常态，而不是一种如此不寻常以至于有专门名称的做法。一旦你抛弃了那个约束，就有大量的选择排列。 例如，史蒂夫·乔布斯曾经为他认为苹果公司最重要的 100 个人举办年度撤退，而这 100 个人并不是组织结构图上排名最高的 100 个人。你能想象在一家普通公司做到这一点需要多大的意志力吗？然而，想象一下这样的事情会多么有用。它可以让大公司感觉像一家初创公司。显然，如果这些撤退没有效果，史蒂夫就不会一直举办这些活动。但我从未听说过其他公司这样做。那么这是一个好主意，还是一个坏主意？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式了解得如此之少的原因。[2] 显然，创始人无法像管理 20 人的公司那样管理 2000 人的公司。这必然需要一定程度的授权。自主权的边界在哪里，它们的界限又会有多清晰，可能会因公司而异。随着管理者获得信任，这些边界甚至会在同一家公司中随时间变化。因此，创始人模式将比管理者模式更复杂。但它的效果也会更好。我们从独立创始人的例子中已经知道这点，他们正在摸索走向这一模式。 事实上，我对创始人模式的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现一些独立的创始人已经大致走到了这一点——只是在他们所做的事情中，许多人认为他们是古怪甚至更糟的。[3] 有趣的是，我们对创始人模式仍然知道如此之少，这其实是一个鼓舞人心的想法。看看创始人们已经取得的成就，然而他们是在面对糟糕的建议的逆风中取得这些成就的。想象一下，一旦我们能告诉他们如何像史蒂夫·乔布斯那样而不是约翰·斯库利那样经营他们的公司，他们将会做出什么。 注释 [1] 以更外交的方式表达这一陈述，可以说经验丰富的 C 级高管往往非常擅长管理上级。而且，我认为任何对这个世界有了解的人都不会对此提出异议。 [2] 如果这种举办静修的做法变得如此普遍，以至于甚至被政治主导的成熟公司也开始这样做，我们可以通过被邀请者在组织结构图上的平均深度来量化公司的衰老程度。 [3] 我还有另一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。无法委派自己应该委派的事情的创始人将以创始人模式作为借口。或者不是创始人的经理将决定他们应该尝试像创始人那样行事。这在某种程度上可能有效，但结果会很混乱；模块化方法至少限制了糟糕首席执行官能够造成的损害。 感谢 Brian Chesky、Patrick Collison、Ron Conway、Jessica Livingston、Elon Musk、Ryan Petersen、Harj Taggar 和 Garry Tan 阅读了这份草稿。 |