日经文库
日经文库
[第二版]。
堀公俊
日经文库
日经文库
引导入门 [第 2 版
堀公俊
日经出版株式会社
想要最大限度地发挥组织的力量？
想要最大限度地发挥组织的力量？
很久以来，日本的劳动生产率一直被形容为低下。但是，我们每个人每天都非常努力、勤奋和勤勉。如果生产率低下，那就不是个人的问题，而是组织的问题。个人在组织中没有充分发挥自己的长处。或者说，已经展现出来的优势没有很好地融合在一起。
会议的例子很容易理解。为这类会议准备材料所花费的时间和精力得不偿失。虽然有很多严重的问题，但本质问题没有得到讨论，事情也是草草了事。整个组织变得僵化和功能失调，个人的停滞感也随之增加。在超老龄化社会的日本，与生活方式相关的疾病正在全社会蔓延。
但是，如果你袖手旁观，看起来像个受害者，照顾其他人，你只会助长问题的发展。你必须承认自己是问题的一部分，并为此做些什么。你的下场就会像煮熟的青蛙，无法从温度逐渐升高的热水中脱身，最终死亡。
如果你敢于直言不讳，总会有人支持你。如果你能调动这些人的力量，它最终会成为一股主要力量。如果你能增加人与人之间的互动，就能把沉睡在组织中的力量激发出来。一旦你尝到了甜头，就再也回不去了。
引导（Facilitation）将在下文中介绍，它诞生于美国，是一种促进合作解决问题的技术。它不仅能提高会议效率，还能激活人员和组织，带来社会变革。面对一个全球化、自主和分散的社会，它被称为 "21 世纪最重要的技能"，毫不夸张地说，它是当今人们的一项基本技能。
本书介绍了作为所有活动基础的 "讨论"（会议）的促进理论和实践技能，以及各种促进技术和应用。为了吸收最新研究成果，本书对已成为该领域标准教材的第一版进行了全面更新，并作为一本全新的书籍重新推出，供阅读过前一版的读者欣赏。我们希望本书能帮助
2008 年 8 月
促进工作简介 目录
介绍。
(i) 促进合作的 Fua 促进技术。
1 传统领导和管理的局限性
组织僵化地解决问题。
解决停滞不前的社会问题。
从 "厂个 "到 "相互作用"。
循环使用这两种方法
2 引导进程的促进者
促进小组知识互动
过程中的领导力。
自治的权力下放组织和提供支持的小农户
如何利用现场的力量。
需要日本精神和西方智慧。
3 促进工作的三个好处
发挥协同效应，取得丰硕成果
发挥协同效应，取得丰硕成果
增强信念和动力。
促进成员自主与合作
提高学习速度。
便利化：便利化的一个不断发展的应用领域。
简化手续的进展和扩展
在四个领域开展工作的促进者
2 在各种领域的应用不断扩大
从定期会议到创新发展
通过fueacilitation实现组织转型。
从城市规划到城市设计的演变。
以学习者为主导的教育为目标
解决冲突，创造未来
3 调解人必须具备的技能
Fua 促进的四种技能。
充分利用现有资源
"场所设计技能--创建并连接一个场所。
1 设计团队活动空间
场所设计的五个要素
让成员参与流程设计
2 使用七个基本流程
Divergent
建立共识]，以快速决策淹没为导向。
解决问题]为企业服务。
积极讨论'实现目标']。
讲习班的标准 "起源和结局"]。
体验式学习]，将体验与学习联系起来。
组织变革型]，迈出了改革的一步。
考虑成员的数量和组合
设计舒适的空间
打破坚硬的空气
对主持人的两种信任
一对一关系技巧--接收和激发。
1 用倾听的力量移情和分享
你为什么不在会上发表意见？
交流意味着分享
用心听，而不是用耳朵听
将你的意识放在对方身上，但要保持开放。
2 以 "回应的力量 "给予肯定和鼓励。
批准对方的反应。
聚焦总结。
人的动力来自于反应。
3 'The Power of Watching'（观看的力量）来读取场景并将其扔回。
解读三种非语言信息
你在想什么？
阅读并指出心理战。
明确你想问什么。
结合两种提问方式
把球传过来，把想法连起来。
用问题来证明自己
1 结构化技能：啮合和组织
将意见分为几组
确定优先次序并加以完善
从 "厂空战 "到 "地面战"。
如何进行 Fuasilitation 澄清 澄清。
3 利用框架构建
利用现有的楛楛概念
四种卫生框架
使用模具，而不是相反
I. 建立共识的技能--团结和分享。
1 做出理性和可接受的决定
在决定之前，先决定如何决定。
在决定之前，先决定如何决定。
决策框架
理性决策的陷阱。
初步遴选采用多数决制
非常令人满意的协商一致方法。
在讨论中要坚持不懈，发扬民主。
多样性催生创造力。
灵活处理，接受现实
步骤 1 促进相互理解
步骤 2 重构问题
第 3 步 灵活选择替代方案
3 成果与学习共享
确认共识并制定行动计划
反思今后的活动
反馈能促进个人成长。
实现laassification的实践。
1 改变会议，改变组织
僵化和形式化的部门会议
会议气氛不同寻常。
为积极发表意见创造空间。
逻辑解决问题。
为下一步总结结果
为下一步总结结果
2 培养主持人心态
作为一个政党直面问题
勇敢地迈出一步
图书导购
索引
[ C O L UMN ].
如何将同化引入我的组织？
如何成功促成在线会议？
如何以不同方式利用会议和研讨会？
如何处理问题儿童？
我怎样才能更好地在黑板上写字？
如果辩论陷入僵局该怎么办？
如何培养引导技能？
1 传统领导和管理的局限性
组织僵化地解决问题。
今天，我们每天都面临着各种各样的问题。这些问题变得越来越复杂，我们一再与那些无法用简单方法解决的问题作斗争。
许多问题都无法单独解决，需要通过具有不同知识水平和经验的人们的集体智慧来寻求解决方案。尤其是当许多因素相互交织在一起时，除非相关人员齐心协力，否则就无法找到解决办法。
然而，在一个团体（组织）中解决问题并不像听起来那么容易。会议就是一个典型的例子。在会议上，"没有想法"、"没有共识"、"没有共识 "的说法不绝于耳。在整个组织中，也有人抱怨 "项目没有进展"、"开放性差"、"人力资源没有得到开发"。
没有创新 "和 "没有创新 "的故事比比皆是。而要改变大企业思维盛行的僵化组织，则是一项艰巨的任务。
在这种情况下，很多人都会把重点放在 "人 "上。这是因为一个组织就是一群人。他们认为，如果能改变领导者和成员的能力和态度（或用更好的人取代他们），就能解决问题。他们认为，个人能力跟不上瞬息万变的环境，导致组织功能失调。
这个想法没有错。但它自己真的能行吗？
商界人士的技能，如战略思维、逻辑思维、创造力开发、沟通和决策等，都有了很大的提高，现在已司空见惯。教练和其他增强和激励个人能力的技术也更加普及。然而，类似上述的问题却有增无减。与其把组织的失败归咎于个人，是否可以采取一种不同的方法？
解决停滞不前的社会问题。
这样的故事不仅发生在商界，在社会的许多领域也随处可见。
近在咫尺的是社区问题。在这个权力下放的时代，由公民自己参与的 "公民主导的社区规划 "每天都在得到推广。公民们自发地聚集在一起，讨论并解决他们自己的问题。
然而，要真正做到这一点并非易事。生活在同一地区的人们有着不同的年龄、不同的职业、不同的生活方式、不同的文化和不同的价值观。双方有着不同的思维方式，要向前推进并非易事。稍有不慎，就可能发展成严重冲突，导致地区分裂。连接公民智慧和能量的诀窍尚未得到充分开发。
而在能源和安全等关系到整个日本的问题上，达成共识是极其困难的。
以下是一些最重要的问题。仅凭自以为是的信息来大声疾呼是不够的。如果不能通过多样化的讨论达成共识，民主制度将无法发挥作用。
另一个耳熟能详的例子是学校教育问题。自现代学校制度建立以来，学校教育一直是同质群体的统一课堂和单向的知识传授。然而，社会环境正在发生急剧变化，有必要激发学生的求知欲和个性，培养他们在瞬息万变的社会中自主生活的能力。此外，如果不培养能够与不同的人合作共同解决问题的世界公民，就无法完成学校教育的使命。
要实现这一目标，除非改革教育思维方式和课堂教学方式本身，否则就不可能达到预期效果。需要进行过程改革，为实现共同的学习目标而共同努力。解决这些问题的最佳方法是什么？
从 "个体 "到 "互动"。
一个组织可以看作是一群人，也可以看作是人与人之间的互动关系。这就是另一种方法的基本思想（图 1.1）。
图 1.1 两种方法
人在独处时和在群体中的行为是不同的。他们不断受到其他成员的思想、情感、言论和行动的影响，同时他们也影响着其他人。他们之间复杂的互动和相互影响是组织的另一个方面。此外，他们还会根据与其他成员的关系和当地的情况迅速发生变化。这就是所谓的群体动力。
无论个人的能力和觉悟有多高，如果他们不能很好地互动，就无法充分展示其作为一个组织的全部潜力。这一点在体育团队中很明显。在体育世界里，即使是一支拥有王牌个人表现的团队，也很容易输球。如果团队合作不起作用，成员之间就不会团结一致。
互动既有优点，也有缺点。还是以开会为例。一个人从脑子里冒出一个想法。一个人想出了一个主意，其他人被逗乐了，补充了一个主意，然后其他人又补充了一个转折点。在这个过程中，一个人提出了一个意想不到的新奇想法，所有人都感到惊讶。互动引起了共鸣现象。这就是所谓的涌现效应。
然而，在一个大集体中，要想大声说出来可能会很困难，人们可能会犹豫不决，不敢提出想法，或者过于拘谨而不敢说出来。当一个人提出一个又一个想法时，其他人就被剥夺了发言的机会，有些人就会把本该由其他人来承担的神机妙算挂在嘴边，心想 "交给他吧 "或 "让我们继续吧"。这对工作效率、自律和偷工减料产生了负面影响。
要想很好地解决问题，就必须提高个人能力。然而，这还不够：还必须最大限度地加强互动。人们往往容易把注意力集中在相对容易把握的个体上，而忘记在复杂的互动上下功夫。这就是为什么集体解决问题的效果不尽如人意。
循环使用这两种方法
在与个人合作（个人方法）和与互动合作（团体方法）方面，没有放之四海而皆准的方法。
创造集体知识（群体智慧）有两个必要条件。第一个条件是存在理性思考的个人。一群不深入思考问题、凭直觉做决定的人不会产生集体知识。只有当具有逻辑思维和创造性思维的人参与对话时，才有望产生高水平的互动。
第二种关系是每个人都可以独立说话。如果一个人过于矜持，不敢说什么，或者同情当权者或大多数人，那么他或她就如同消失了一样。只有健康的互动才能彰显个人的力量。
生活在群体中的人不断地与其他人互动。他的思维和行为都是在当下的情境中进行的，他不知道什么才是真正的自我。这是因为个人创造了互动，互动创造了个人。
例如，当我们试图改变自己时，我们可能会对放弃自我感到恐惧和焦虑，这可能会让我们犹豫不决。然而，如果 "应该 "的理论不假思索地强加给你，你可能会受到更大的诱惑而反抗。
但是，如果他们有其他人的期望和支持，他们就愿意做出回应。当他们看到其他人，知道改变是可以的，他们就更愿意尝试。独自改变可能很难，但与某个人（或所有人）一起，你就会找到改变的勇气。当你的勇敢行动受到表扬时，你会更想改变。互动让思想和信念更容易改变。
如果个人改变了，互动也就改变了。如果互动发生变化，个人也会发生变化。如果在这两种方法之间形成良性循环，团队的力量就会最大化。这就是构成本书所述 "设施 "方法基础的概念。
2 引导进程的促进者
促进小组知识互动
一言以蔽之，引导就是 "促进群体智力互动的工作"。
facilitation 的前缀 facilix 在拉丁语中的意思是 "容易"。在英语中的原意是 "促进"、"顺利 "或 "使顺利"。促进就是支持人们促进他们的活动，使其顺利进行。
作为一种社会动物，人类通过与志同道合的人携手合作，实现自己无法单独完成的目标。为了实现这一目标，我们将自己组织起来，通过以协作为名的互动，汇聚知识，实现共同目标。
促进支持和推动所有此类知识创造活动，如小组解决问题、创造想法、建立共识、教育
引导的最大特点是引导过程而非内容（图 1-2）。让我们以会议引导为例。
图 1-2 内容和流程
会议是通过讨论解决问题和达成高度共识的一种方式。然而，很多会议远非理想状态，只能用浪费时间来形容。经过一连串不可调和的争论，会议最终兜了一圈又一圈。不知道决定了什么，也不知道没决定什么，只是漫不经心地谈论下去。这正是 "会而不议，议而不决，决而不行，行而不责"。
过程中的领导力。
那么，为什么我们会陷入这种可耻的境地呢？
为了得出一个好的结论，人们必须收集信息、意见、经验、思想和其他可用于形成结论的物质内容。然而，再好的食材，如果烹饪方法不当，也会变味。如何进行的过程（进展、进程）、问题、关系和情感也是一个不能忘记的因素。会议是两者的相乘。
然而，很难同时考虑这两个问题，过程通常会被遗忘。事实上，上文提到的会议问题都与过程有关。流程不够完善，所以互动效果不佳，会议也就无疾而终。
了解了这一点，流程就简单了。团队中要有专人负责这一过程，即主持人，这样团队的其他成员就可以专注于内容，而不必担心团队的其他成员。这样，团队就能在活动中掌握主动权，但仍能自主得出结论。
主持人在这一过程中发挥领导作用，而不是由内容负责人来决定讨论的结论。如果内容决策者也领导讨论过程，他或她就会倾向于教条主义，不会收集公众知识。参与者不会被说服，也不会被决定所激励。
然而，协调人不仅仅是主持人。恰恰相反，他们随着互动的不时变化而引导互动，从团队中汲取精华，使不同参与者的想法得以实现。它培养了参与成员的自主性，并以灵活的方式取得了出色的成果。
自治的非中央集权组织和提供支持的领导者
那么，为什么便利化现在吸引了如此多的关注呢？从组织和社会治理的发展来看，原因是显而易见的（见图
图 1.3 推动组织发展的三大职能
| ヒエラルキー型 | 自律分散型 | ||||||||||
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
金字塔式决策链。 |
|
|||||||||
|
権威的・官僚的 | 民主的 | |||||||||
|
専制的・固定的 | 流動的 | |||||||||
| 適用環境 |
|
|
|
||||||||
在初创企业等不成熟的组织中，由高层提供强有力的领导是有效的运作方式。这是因为领导者和成员之间在知识和经验方面存在巨大差距，而且培训成员也需要时间。将信息和权力集中在领导者手中，并根据其判断行事，是非常有意义的。这就是所谓的领导式领导。
然而，这并不是处理重大或棘手问题的方法。它需要高度的专业知识和多样性，即使是最优秀的领导者也很难做到这一点。管理组织的首选方式是建立一套规章制度体系，并对角色和权力进行适当划分。领导者必须具备管理领导技能，才能管理好金字塔型组织。这背后的理念就是要素还原论（机械论）。
那么，未来会怎样呢？问题变得越来越复杂，简单地将各个部分相加并不能构成一个整体。此外，环境变化的速度如此之快，在金字塔式的组织中玩信息游戏已经远远不够了。成员们的价值观和生活方式越来越多样化，很难找到单一的正确答案。
在这种情况下，无论是强有力的领导还是精确的管理都不会奏效。除非每个人都在自己的领域发挥主观能动性，否则组织就无法发挥作用。与其由上级领导做出决定，对下级员工发号施令，调动他们的积极性，不如让与问题有关的各方走到一起，自主解决问题。在环境变化中，他们对自身和组织的意义提出质疑，并在相互合作中采取积极主动的行动。这就需要一种社会建构主义（生活理论）的思维方式。
领导者的角色将偏重于支持性领导，创建自主的分散式（网络化）组织，促进自发活动。根据环境变化，灵活重组人员和团队的监管控制网络。创造一个空间，让每个成员都能发挥领导力。需要这样的领导者。
如何利用现场的力量。
特别是在未来，一个组织活动的生命线将是如何很好地利用第一线的力量。由于越来越难以预测未来，因此必须迅速在实地发现未来的迹象，在实地做出决定并采取行动。每个人都必须思考自己应该做什么，让相关人员参与进来，并推动整个组织沿着事件链前进。在环境变化中，实地必须通过质疑自身及其组织的意义来自主行动。
这就要求组织共享方向和价值观，正确认识环境，成员之间相互理解。这样，即使组织的工作是自主和分散的，也会自然而然地朝着统一的方向发展。
此外，我们拥有的人力资源是有限的。在一个人口不断减少的社会里，未来最大的挑战是如何充分利用我们所拥有的资源。同样，发挥每个人的能力和积极性的关键在于互动。可以毫不夸张地说，能够利用促进作用的组织才能生存下去。
然而，无论多么与时俱进，仅靠促进作用是不可能管理好一个组织的。一个组织的核心人物必须掌握三种领导技能，并根据组织的形势和任务以不同的方式加以运用。
领导能力。此外，还成立了自愿变革团队，并通过促进工作为团队的团结提供支持。然后，将商定的行动付诸实践，并进行管理，以取得成果。只有将三者有机地联系起来，才能实现组织变革。
管理组织的适当方式取决于组织所处的环境。当组织尚不成熟或环境瞬息万变时，需要强有力的领导。当组织稳步发展时，则采用精确管理。当组织处于不断变化、不确定和不透明的状态时，则适合采用引导式管理。需要有结合各种风格的智慧。
需要日本精神和西方智慧。
许多人认为，促进式方法适合日本的组织文化，因为日本的组织文化重视共识，是一种自下而上的文化。然而，如果将其视为尊重和谐的日本领导力的延伸，那么促进式方法的优势就无法体现出来。
当我们听到 "组织 "一词时，我们会联想到一群高度同质化、高背景的人。这是一个拥有相同思想和价值观的团队，他们为了所有人的利益而努力工作。协调人的作用就是把大家聚集在一起，让每个人都尽可能 "相同"。沟通方式是读懂气氛，相互理解，因为每个人都是一样的 ゙，"不说话也能理解"。
另一方面，西方的促进工作是以高度多样化、低语境的自主群体为基础的。它的前提是，每个人都有不同的价值体系和参照系，必须不断努力通过语言交流来相互理解，因为 "不说话就无法理解"。只有当不同的人公开、公平地交谈时，才能进行大量的互动。
从现在起，我们需要的是日本精神的智慧和西方的聪明才智，这是我们的专长。我们需要最大限度地发挥多样性的相互作用，同时最大限度地发挥日本人以团体为导向的特质。这才是混乱的全球社会所需要的领导力。
3 便利化的三个好处
发挥协同作用，取得丰硕成果
现在让我们总结一下便利化的好处。主要有三个好处。首先是成员间的协同效应（合力），从而产生较高的成果（产出）。
一个问题越复杂，就越难找到解决办法，除非几个专业人员一起讨论。这就是医疗、福利和教育等领域提倡多学科合作的原因。在商业领域，也有越来越多的机会让跨职能项目和工作组超越常规组织的界限开展工作。
无论一个人多么才华横溢，他所能带来的知识和经验也是有限的。只有当几个人聚在一起时，才能汇集丰富的内容。当不同的人讨论问题时，他们可以从不同的角度审视问题，找到非常可靠的想法。不同观点的碰撞有时会产生意想不到的想法。这就是所谓的 "三人智慧"。
可以通过引导来创造一个空间，让有不同想法的人能够自由、安全地表达他们的内容。这可以确保少数人的不同意见和非传统的思想来源不会被多数人的压力所淹没。通过在各种观点之间架起桥梁，可以加深相互理解和共鸣，也更容易将两个世界的精华结合起来。
此外，将意见和人分开，在一个安全的空间里相互碰撞意见分歧，可以产生协同效应，取得更高的成果。有时，意想不到的事情发生是有原因的，意想不到的想法也会诞生。
协调不是要制定一个折中方案，将每个人的论点平均混合在一起，也不是要达成共识。引导的真谛在于创造出超出所有人预期的成果，并带来创新（创造性创新）。
增强信念和动力。
便利化的第二个作用是，通过增强对活动的信念，促进成员的自主性，并振兴人员和组织。
即使会议得出了令人大开眼界的结论，但如果没有人采取行动，也只能是 "画蛇添足"。即使开始采取行动，除非每个人都认真对待，坚持不懈地努力完成百分之一的目标，否则也无法达到目标。
行动的决定不仅取决于结论是好是坏。决定性因素是如何感受结论，结论有多大的说服力。起决定作用的不仅是结论，还有决策的方式和决策的过程。无论答案有多好，如果它是在一次你无法充分参与的会议上决定的，有关各方都不会满意。
他们没有主人翁意识，不想做出承诺。这真是 "没有参与，就没有承诺"。
换句话说，即使答案有些低劣，但如果每个人都发自内心地去执行，成功的概率就会增加。在这个不确定的时代，没有什么是真正的正确答案。重要的是要讨论它是否是正确的答案。这很重要，但你是否相信它是正确答案才是决定性因素。决定性因素是你是否相信它是正确答案。如果你相信它，你就可以努力使它与你有关，使它成为正确的答案。在不确定的时代，战略的成败取决于战略的实施。
引导可以激发成员的自发参与，提高他们对进程的认同感，并增强他们完成任务的决心和动力。它还有助于防止出现不做决定或执行不力的情况。
促进成员自主与合作
这不仅适用于个人，也适用于组织 (图表
图 1.4 活跃的组织
提高自主性的唯一途径就是自己决定需要做什么，并自己去实现。如果他们自己决定，他们就会努力工作，并对结果负责。
但这并不意味着你不能独自做事。我们必须与他人密切合作，思考 "我们能为大家做些什么？为大家谋福利。这就是合作的意义所在。要做到这一点，你需要把整个组织的问题当作自己的问题来思考，超越自己角色的障碍，问自己：'我现在能做什么贡献？这才是真正的团队精神。这才是我们相互帮助的方式，这才是真正的团队。
因此，当目标实现时，就能体验到合作的真正乐趣。除了成就感之外，你还会感受到一种自给自足的感觉，即你可以主宰自己的生活，并享受得到同伴认可的快乐。这还会增强你对组织的归属感，并进一步激发你的动力。
公平促进对于建立一个既自主又协作的组织至关重要。增强主人翁意识不仅限于会议，还有助于为整个组织注入活力。
提高学习速度。
第三，正如 "促进 "一词所暗示的，它能缩短取得成果所需的时间。它引导团队在尽可能短的时间内取得最佳成果。
如前所述，解决问题和决策过程中的大多数问题都在于过程。当主持人发挥主导作用时，他们可以减少浪费和不均衡，快速高效地完成工作。这就保证了企业生产率的大幅提高。
毋庸置疑，速度是商业竞争的决定性因素。在瞬息万变的环境中，在短时间内收集积累知识和创造新知识的能力是竞争力的源泉。高效地发现、共享、
此外，在这个不确定的时代，环境的变化难以预测，如果你认真思考 "什么是正确的答案？"，情况就会随之发生变化。即使在与利益相关者协调的同时制定了周密的计划，一旦发生变化，也会化为乌有。深思熟虑并做出安排本身就是一种巨大的风险。
相反，更明智的做法是敏锐地感知变化，迅速采取行动，并将结果迅速反馈给组织。如果不奏效，就重新开始。唯一的生存之道就是加快学习周期。所有组织都需要为此建立一个学习系统。
从 "计划和管理 "到 "行动和学习"。组织在未来所需要的竞争优势，是其根据环境改变自身的速度，也就是其学习的速度。这就是为什么越来越多的组织开始采用引导式方法。
C O L UMN
如何将便利化引入组织？
最常见的方式是将其作为领导者的基本业务技能，分级或有选择地加以介绍，或作为对行政人员候选人的培训。然而，这并不总能导致在实地的实际实施。
如果是这样的话，一个捷径就是在全公司范围内发起 "业务改进"、"工作方式改革"、"提升工作效率 "和 "改善 E S "等倡议，并培训协调人在各工作场所组织讨论。我很欣赏这样一个事实，即结果肯定是与实践联系在一起的，而且结果是可见的。
其他人则在其组织内培训专业促进者，并根据要求将他们派往各工作场所。其策略是，首先让每个工作场所都体验到该系统的好处，然后扩大兴趣圈
如果你不能让一个组织开展活动，你就必须自下而上。你必须在某个地方磨练自己的技能，并在自己的地区进行游击式尝试。如果你取得了小小的成功，你就可以期待下一步的发展。
实现这一目标的最佳途径就是在工作中取得成果。实现这一目标的最佳途径就是在工作中取得成果。
1 促进发展趋势
促进工作的进展和扩大
虽然自古以来就有很多人扮演过促进者的角色，但直到 20 世纪 40 年代，这一角色才在现代意义上受到关注。社会心理学家库尔特-列文（Kurt Levin）及其同事在团体动力学研究中指出了这一角色的重要性。
在这一知识的基础上，20 世纪 60 年代在美国发展出了一种通过小组经验促进学习的技术，称为 "相遇小组"。当时，与成员和小组一起帮助他们成长的人被称为促进者。这一趋势一直延续至今，成为教育学习和组织发展领域的促进方法。
大约在同一时期，在美国的社区发展中心（CDCs），工作坊和引导作为一种讨论社区问题的技术开始流行起来。公民参与式社区发展活动也沿用了这一方法。
其在商业领域的应用大约始于 20 世纪 70 年代的美国，稍晚一些。它是作为一种高效促进会议的方法而发展起来的，随后被推广到企业改革和组织发展中。在其他国家，邀请外部促进者参加重要会议的情况并不少见。能够恰当地引导讨论也是对管理者的要求之一。
这些发展很快被日本采纳，并应用于不同领域。例如，在教育和学习领域，它被作为一种实施体验式学习和以儿童为中心的教育的方法进行研究。在社区发展领域，东京世田谷区等先进地区开发了自己的海外方法。 在商业领域，QC 活动领导者的工作可以说是日本式的促进。
大约在 21 世纪之交，随着促进法在商业界引起广泛关注，有关促进法的书籍开始出现在商店里。日本引导协会（JFAA）的成立是一个契机，凸显了引导在各学科中的重要性，学习引导的人数和机会也迅速增加。现在，"促进 "一词已被普遍使用。
在四个领域开展工作的促进者
促进风格多种多样，分为四类更容易理解（图 2 1）。
图 2.1 便利化的应用领域
第一种是组织促进，这可能是本出版物读者最感兴趣的，旨在解决组织面临的问题。它有时也被称作商业促进，但可以适用于所有组织故事，无论是营利
相比之下，第二种类型，即社会促进，涉及社区（地区）和社会问题。它也被称为建立共识促进法，因为它在具有不同价值观和生活方式的人之间建立共识。对与错的规范性问题是无法回避的，重要的是要建立一个民主程序，找到达成共识的方法。学习社会学和政治学是有益的。
第三种是人文促进，它是促进的保守主流，关注人的学习和成长。它也被称为教育学习型，因为它主要用于学校教育和社会（终身）教育。它涉及心理问题，如一个人希望成为什么样的人，心理学和教育学知识是通过反思和对话促进自主学习的必要条件。
这三者的区别并不明显。如下文所述，要增强团队凝聚力，既需要组织技能，也需要人的技能。志愿者组织的顺利运行需要组织技能和社交技能的结合，而解决环境问题则需要社交技能和人文技能的结合，以达到预期效果。
首先，
无论你学习哪种类型的引导方法，它总会对其他类型的引导方法有所帮助。让我们学习不同的方法，结合各种引导方法的智慧，创造出最适合当前主题的引导方法。
2 在各种领域的应用不断扩大
从定期会议到创新发展
从这里开始，我们将展示不同领域的应用实例。我们从组织系统开始。
最明显的例子就是会议。如何有效地利用每天花在讨论上的大量时间产生高产出，是所有组织亟待解决的问题。无论行业领域、工作类型或组织规模如何，我们都需要发挥团队的最大优势，加快决策进程，并稳步将其转化为行动。
此外，近年来，各地组织利用电话、电视和互联网召开在线会议的情况越来越多。使用 "A-Un "或 "心与心 "的交流是很困难的，而在真正的会议中并非如此，需要有一个熟练的主持人才能完成工作（见第 2 章第 2 栏）。
在跨职能、多专业的合作环境中，如项目和工作队，不同的专业人员聚集在一起，也更难达成共识。这是因为不同的专业有不同的背景和价值观，因此或多或少难以达成共识。仅仅管理项目是不够的，如果促进工作不能有效发挥作用，项目就可能成为梦想成真。
工作改进活动是会议的发达形式之一。一个典型的例子是锻炼活动，它是在日本 ~~ 活动的启发下构想出来的。这是一种让现场的利益相关者聚在一起，提出解决问题的想法并立即做出决定的方法。讨论由具备各种解决问题框架的主持人主持。
另一方面，它也可用于市场营销、产品规划、业务开发和其他创造新价值的领域。最显著的应用之一就是设计思维。它包括深入了解客户需求，通过头脑风暴拓展思路，以及快速实施假设检验循环。促进一系列流程需要创造性的促进，这与业务改进不同。
如果此时从一开始就与客户一起开发产品和服务，就能减少不必要的返工。这种方法被称为协同销售，即利益相关者共同提出解决方案，在大型产品规划和系统开发中得到广泛应用。
此外，越来越多的公司和组织开始求助于促进机制来帮助他们进行大规模创新。这需要三方面的条件：个人的发散思维能力、团队互动和创造性的组织文化，而促进则是第二个关键。
通过促进作用实现组织转型。
组织还需要健康。无论一个想法多么有效，每个人的动力都是
如果不能成为一体，就会被束之高阁。如果团队缺乏活力和生机，就不会成为一个可持续发展的组织。为此目的开展的活动被称为组织发展，这也是近年来傅拉西特应用不断扩大的一个领域。
在组织发展过程中，研讨会常常被用来代替会议。简单地说，工作坊是在个人经验丰富的基础上进行 "真诚对话 "的场所。
假设你有一个沟通不畅的团队。在这种情况下，举办一次团队建设研讨会，让大家畅谈各自的经历和价值观，相互进行自我披露和反馈，会很有帮助。体验式学习游戏和反思也有助于建立人际关系，但这需要人际促进者的技能。
另外，如果团队成员不一致，也可以举办愿景研讨会。工作坊会总结每位成员的梦想和优势，将其归纳为组织的愿景，并将其融入具体行动中。通过亲手创造愿景，而不是由他人赋予愿景，他们可以实现团队目标的个性化。
这些活动不是一蹴而就的，只有不断努力并取得成果，促进技能才能发挥作用。
在一家金融机构，新任命的分行经理为业绩和情绪一直停滞不前的组织点亮了新的愿景，并通过反思和对话点燃了个人成长的动力。这样，他创建了一个充满活力的分行，并使其成为全国排名前列的分行之一。
在另一家公司，总裁亲自担任协调人，发起了一场全公司范围的改革运动，以创建一个 "独立思考和行动 "的组织。他多次走访各工作场所，进行坦诚的讨论，明确每个人工作的意义，并调整了方向，提高了对以往存在分歧的问题的认识水平。这成为提高绩效的主要推动力。
在一家机械制造商，公司的一名中层管理人员通过动员高层管理人员，发起了一个跨部门的企业改革项目。经过 6 个月的不懈推动，该项目成功地激发了下一代领导人的危机感和合作愿望，并在业绩停滞一年之后，在 6 个月内实现了 V 型复苏。
当组织充满活力时，客户满意度就会提高。客户满意度提高了，业绩也就提高了。健康状况的改善会带来效率的提高。换言之，促进组织发展是组织复兴的关键。
从城市规划到社会设计的演变。
其次是社会系统。让我们从促进社区发展这一具有代表性的角色开始。
在硬件方面，小到公园创建和公共设施更新，大到城镇重建和城市规划等大型项目。在软件方面，小到邻里协会的管理和商业街的振兴，大到全面市政规划的制定和地区发展（城镇振兴）。众多促进者致力于在广泛的领域达成共识。在公民合作的主要流程中，每天都会使用促进和研讨会技术。
能够这样做的人越来越多。
此外，在建立人与人之间联系的社区设计和建立改善社会机制的社会设计中，主持人能否激发当地社区的力量取决于其技能。此外，从民主讨论公共问题的论坛，如辩论投票和共识会议，到解决种族冲突和冲突解决。社会促进者可以在讨论中发挥积极作用的论坛越来越多。
促进灾后恢复援助是灾害频发的日本的一个显著特点。在东日本大地震中，从避难中心的管理到社区复兴的讨论，许多促进者都积极参与其中。从这些活动中获得的知识在随后的灾害和灾害教育中得到了利用。
组织系统与社会系统的主要区别在于，后者没有所谓的正确答案。没有衡量结果好坏的标准，关键在于如何提高协议的质量和满意度。利益和价值观的差异导致严重冲突的情况并不少见，必须坚持不懈地进行讨论，以最大限度地提高满意度。
在未来的社会活动中，促进非营利性志愿组织（如非盈利组织和家长团体）的发展将变得越来越重要。友谊俱乐部不会产生成果，严格的管理会导致成员离开。要在成果和动力之间找到平衡，就需要管理层的促进技能。
如前所述，组织和社会正在从等级结构向网络结构转变。促进者必须充当网络的枢纽（节点），协调人们的利益和意见。组织系统与社会系统之间的界限越来越低，社会的各个方面都需要具备业务技能和志愿者思维的促进者。
以学习者为主导的教育为目标
目前最受关注的第三个人类促进领域是学校教育领域。从以学术技能（知识）为中心的 "教学教育 "到以思维能力为中心的 "共同学习教育"。继大正时代的 "新教育 "和战后的 "新教育 "之后，世界教育正处于第三次重大变革之中。
尽管术语发生了变化--体验式学习、互动教育、探究式学习、基于问题的学习（PBL）、主动学习等--但强调独立、互动和深入学习的理念是一致的。学校教育的作用是培养 "在全球社会中与具有不同思维方式的人合作解决问题的能力"，这正是国际学生评估项目（PISA）所要求的。
为了促进以学习者为中心的教学，教师的角色必须从指导者转变为促进者。他们必须利用学习者的知识和经验，鼓励自发学习。然而，基础知识也必须教好，学校教育中的促进者很难兼顾两者。
在这方面，针对拥有更多知识和经验的成年人的社会教育（终身教育）可能更容易促进。在环境教育、自然教育、发展教育、人权教育、公民教育等方面，体验式学习类型
采用引导方式。主持人的作用是通过实际体验提高参与者的兴趣和互动性，并将体验与行动联系起来。
在戏剧、艺术、音乐和其他艺术活动领域，自我表现促进活动有助于成员之间或表演者与观众之间的互动，从而创作出新的作品。如今的趋势是，不仅要提高表现技能，还要为参与者个人的内在问题以及组织和社会问题设计解决方案。
同时，我们也非常需要自我变革式的引导，以促进个人成长、变革、治愈、觉悟和自我赋权。主持人的工作是通过成员之间就此时此地正在发生的事情进行互动，唤醒潜在能力和内在潜能。
在企业培训中，单向授课的形式已被以对话和练习为主的工作坊形式所取代。现在，人们开始使用各种技术，如利用行动学习来解决组织中的实际问题，利用即兴戏剧（IMPUCHI）进行体验式学习。正念（Mindfulness）也被越来越多地引入企业，它曾是自我变革促进者使用的技术之一。人际引导在与其他领域融合的同时，也在不断发展。
解决冲突，创造未来
心理学家阿诺德-明德尔（Arnold Mindel）提出的 "工作过程"（Process Work）就是复杂系统的一个典型例子。人
复杂问题促进是一个相对较新的领域，1999 年前后在欧洲和美国兴起。解决复杂问题的唯一途径是利益相关者聚集在一起讨论问题，这就是所谓的集体对话（多方利益相关者对话）。实现这一目标的方法就是全系统方法。公司、组织、非营利组织和社区已经设计出多种方法，用于解决问题、转型、创造未来和解决冲突。
未来中心通过加入设计思维和系统思维的概念，作为重大创新的场所而备受关注。未来的利益相关者在一系列名为 "未来会议 "的研讨会上齐聚一堂，共同制定社区和企业的未来愿景，以及实现这些愿景的方案。
复杂系统促进者概念的基础是组织科学家彼得-圣吉（Peter Senge）提出的学习型组织。人
我们周围的环境将变得越来越 V U C A（波动性、不确定性、不确定性）、
复杂性（复杂性、模糊性）。需要各种流派的主持人的智慧。
3 调解人必须具备的技能
四种促进技能
主持人所需的技能多种多样，并因使用领域的不同而各异。作为一个共同点，我们将介绍所有主持人都应掌握的四种基本技能，并着眼于它们在会议中的应用（图 2.2）。有关研讨会和培训中的引导的更多信息，请参阅我的著作《Introduction to Workshops》（日经文库）。
图 2.2 四种促进技能
(1) 地方设计技能--创造和连接地方
促进过程首先要确定讨论内容--目标是什么、召集哪些人以及以何种方式进行讨论。必须提出进行讨论的最佳方式和要讨论的问题，并与成员分享。仅仅把大家召集到一起并不能组成一个团队，良好的团队建设，从分享目标到建立合作意愿，决定了接下来的活动。
此外，还需要适当设计讨论空间和成员之间的关系，以便于交谈。这是因为环境不同，人们的行为方式也会发生很大变化。主持人对情况的态度也是一个不容忽视的因素。
(2) 人际交往技能--一是接受和诱导
讨论开始后，应尽可能多地交换意见和想法，以拓展思路，同时加深理解和共鸣。这就是所谓的发散。把一切都说出来，就能增强结论的合理性和说服力。
此时，主持人必须吸纳信息，鼓励发言者，并引出内心深处的真实感受。同时，主持人应创造一个意见和观点的链条，使人们能够从广泛的角度进行思考。尤其需要倾听、回应、观察和提问等沟通技巧（右脑
(3) 结构技能一网格和组织
如果意见分歧取得成功，自然就会形成趋同的势头。时机恰到好处，个人意见的组织方式也便于理解和相互交流。然后，对讨论的整体情况进行组织，并
然后，主持人将缩小要讨论的问题范围。引导图形是一种强大的工具，可以使讨论更容易理解和 "可视化"。
这就是逻辑思维和其他思维（左脑
(4) 建立共识的技能--团结和分享
一旦你缩小了结论的方向，就该做出决定了。您必须决定选择的依据是什么，如何整合不同的意见，以及如何决定最佳方案。
此时，意见冲突在所难免。如果运用冲突管理技能加以适当处理，就能得出创造性的结论，增强团队凝聚力。这正是最需要协调人技能的地方。一旦成功达成一致，就要对结论和行动计划进行审查，并对讨论进行反思，以便采取下一步行动。
在实践中，这一过程可以在 30 分钟的会议中进行，也可以在两天一夜的夏令营式对话中进行。在长期项目中，这一循环可以重复多次，完成这一过程可能需要一点时间。
活动将逐步推进。
物尽其用
促进不是知识，而是智慧。你可以通过读书获得知识，但智慧只能从经验中学习。提高的唯一途径就是增加场合，可以自己做，也可以看别人做。你必须经历各种情况，才能获得技巧和勇气。
这并不像书本上说的那么容易。批评别人容易，批评自己却不容易。想当然是非常困难的。
因此，没有必要同时学习所有四种技能。只要练习其中一项，就能使讨论产生巨大的变化。捷径是循序渐进，逐步提高。
轻巧的程度因你所从事的领域而异。例如，如果你是一个组织的促进者，你需要结构化技能；如果你想在社会领域工作，你需要建立共识的技能；如果你在人文领域工作，你需要人际交往技能，等等。这并不一定意味着你必须时时刻刻无所不能。
与其纠结于自己做不到的事情，不如发展自己能做到的事情，这样效率会更高。每个人都有自己的长处，你应该以充分发挥自身特点的方式来促进工作。
如果做不到，找人帮忙就够了。并非只有主持人才能提供帮助。从讨论参与者那里获得过程建议和支持也不失为一个好主意。相反，理想的讨论是所有参与者都能发挥促进作用，而不是把一切都交给主持人。
如果你没有被任命为主持人，也不必放弃。您可以利用自己的主持技能，以参与者的身份为活动提供便利。任何人都可以在任何时间、任何地点提供协助。你的进步是没有止境的，你将在一生中不断进步。
C O L UMN
如何成功促成在线会议？
在通过电话、电视或互联网进行的在线会议中，所谓的非语言信息，如面部表情、态度、停顿和气氛等，并没有得到充分传达。作为主持人，你需要帮助人们尽可能地用语言进行交流，而他们一直在用语言进行交流。
例如，"山田先生，请给我三分钟时间 "或 "就这样吧。非常感谢。如果您不确定信息是否已经传达，可要求他们表达自己的细微差别，如 "您明白我刚才解释的意思吗？如果你不确定他们是否听懂了，请他们表达自己的细微差别，例如，"请用挥手来表达你的理解程度。
当讨论过于激烈时，他会说："比如说，你说的'00'是什么意思？"当讨论变得混乱时，我们会说："你刚才说的是对 Tanaka 观点主要部分的回应。我们帮助他们用语言分享他们倾向于认为不言而喻的观点。 然而，这与真正的会面并不完全相同。你们需要在某个地方建立面对面的关系，否则就无法沟通。不可能用它来从头开始讨论，最好用它来讨论接受或拒绝建议，或讨论修改意见。
1 设计团队活动空间
场所设计的五个要素
我们所说的 "场所 "是指一个感知空间，包括一个物理空间，人们在这里共享时空，创造新的知识。其设计中最重要的部分是讨论的安排。具体来说，应设置和共享以下五个要素（图 3-1）。阅读时，就像你在一次会议上从头开始讨论一个话题一样。
图 3.1 地方设计的五个要素
(1) 目的（目标）。
目的（目标）是："我们为什么要讨论这个问题？我们为什么在这里？换句话说，就是讨论的意义。目的是减少业务运营中的浪费、规划新产品、考虑新系统等。
人是追求意义的动物，不愿意做自己不理解意义的事情。共同目标是组织的三大要素之一，此外还有合作和沟通的愿望。如果没有确切的共同目标，讨论就不会步调一致。
其中的关键在于 "名正言顺"。如果会议名称是 "负责人会议 "或 "周一会议"，就不清楚讨论的目的是什么。支持工作效率会议 "或 "新产品规划会议 "等会议名称也不明确。
例如，将会议称为 "新人力资源系统审查会议 "或 "新人力资源系统审查会议"，就更容易让人了解会议的目的。
(2) 目标（具体目标）。
会议用于解决问题和决策。即使有人告诉你，会议的目的或主题是 "减少浪费 "或 "提高运营效率"，也不清楚当场要决定（商定）什么。会议的目的是做出决定。因此，需要为会议确定一个目标或指标。
明确要取得的成果（结果），如 "决定具体措施"、"商定目标"、"制定战略 "等。对于不涉及决策的会议，应尝试分享 "我们要走多远"，如 "发现问题"、"分享看法"、"提出 5O 个想法 "等。如果是研讨会，问题应该是 "大家感觉如何？如果是研讨会，可以设定心理目标，如 "让大家团结起来 "或 "了解 X0 的重要性"。
无论如何，除非能够在会议结束时判断目标是否已经实现，否则不能将其用作目标。例如，"提高业务效率 "是主题的目标，而不是会议的目标。这是因为，在会议上讨论这个问题不会提高哪怕百分之一的运营效率。如果将目标设定为 "创建提高运营效率的解决方案"，就可以将其作为会议的目标。换句话说，目标就是要说明会议能在多大程度上完成，以及在什么条件下完成。
诀窍在于当时尽可能清晰地呈现图像，以防止误读。例如
如果制定一张表格，列出整个公司要完成的三项关键任务，以及实施这些任务的时间表，以便将运营效率提高 30%，那么每个人的目标都会变得清晰明了。
还不能忘记时间目标。如果不设定结束时间，如 "15:00 之前 "或 "两小时后"，就无法决定任何事情。
不过，也不要鲁莽。如果讨论的话题太大，无法挤出时间，那就没有意义了。在考虑会议目的和可用资源（时间、人员、信息等）的基础上，根据实证制定可行的目标。为了发挥团队的力量，此时不妨设定一个稍加扩展就能达到的目标，这就是所谓的扩展目标。
(3) 过程（程序）
即使目标是 "制定提高运营效率的解决方案"，突然讨论解决方案也是愚蠢的。
最基本的"什么是运行效率？"效率有多低？原因是什么？应在多大程度上加以改进？如果不逐一讨论这些问题，讨论就无从谈起。这也是为什么会议会争论不休的原因之一。本应在会议结束时讨论的问题，突然从一开始就以不同的假设和背景进行讨论。
问题是此时此地需要讨论的问题，即利害攸关的问题。进程是对这些问题的适当安排。路线图也称为议程，它展示了通往目标的路径（路线图）以及时间表。稍后将详细介绍设计。
在某些会议上，可能会有许多议题需要单独审议，如 "Xo's "或 "关于
(4) 规则（行为准则）。
讨论的文化和规范因人而异，因社会而异。在组织内部制定共同的会议规则有助于促进讨论。例如，"每个人都必须发言"、"沉默视为同意"、"解释材料不超过五分钟"--这些都被称为基本规则。关键是要尽可能具体。
此外，在跨组织讨论问题时，必须事先制定规则。参考《罗伯特会议规则》（Robert's Rules of Conference）这一国际规则也是一个好主意。
此外，为当天设定灵活的承诺，以便提前处理预期的问题，也会有所帮助。例如，如果你知道有人要长时间发言，你可以说："发言不得超过三分钟"。
制定 "人人平等发言"、"认真倾听别人的发言 "等规则，并在沙地上划出一条线。这也可以作为处理问题行为的依据。
但是，如果每个人都不遵守规则，那么无论制定多少规则都毫无意义。如果规则是单方面强加的，就不会有共识感，所以好的办法是大家一起讨论并做出决定。
(5) 成员（角色分工）。
参与者越多，内容就越丰富。另一方面，个人参与程度降低，达成共识变得更加困难。另一方面，如果参与人数太少，讨论可能会出现偏差，人们可能会批评决策是由一小撮人闭门造车做出的。根据最小多样性原则，应从尽可能少的人中收集尽可能多的智慧。
根据经验，零基础的密集讨论以五到六人为宜。如果要讨论通过或否决一项完善的提案，则最多 15 到 20 人参加。如果超过这个人数，就会变成单向解释和问答会议。日本的会议往往人满为患，考虑到帕累托定律，即 "20% 的人可以完成 80% 的工作"，建议尽可能减少人数。请记住，会议费用不菲。
在缩小名单时，必须考虑到多样性。这是因为，如果有广泛的知识、经验和观点，辩论的质量就会更高。例如，如果只有那些逻辑思维能力强的人才参与进来，那么石桥就会被打破。但这并不意味着他们没有创造性。
如果只有那些从 "创造性 "角度思考问题的人参与进来，那就只能是痴人说梦。双方的均衡组合是高质量讨论的关键。还需要考虑成员之间的兼容性。
此外，关键利益攸关方必须不折不扣地参与进来。如果在执行阶段脐带被折断，协议就会失效。如果他们决定做什么，我们就必须跟着做。
让成员参与流程设计
主持人应考虑这五个要素。应在会议开始时提出这五个要素，并在讨论开始前征得所有与会者的同意。换句话说，议程上的第一个项目总是 "我们如何继续？主持人应该是第一个提出如何进行讨论的人。不要让主持人自己决定如何进行，而是要求主持人自己思考。
会议的铁律是先确定程序，再讨论内容。民主的合法性由过程来保证。那些对过程不信服的人，对内容（结论）也不会信服，这在很大程度上会造成翻台。
如果对某一推进方式存在异议，应尽量当场作出安排，以便大家共同制定出一种推进方式。最好在可能出现争议的会议上投入时间和精力来决定前进方向，因为这将有助于日后的讨论。
无论是特遣队还是一个进程，事先想到一个落脚点并不一定是个坏主意。原因是，如果协调人知道最终结果是什么，他或她就更容易引导进程。糟糕的是，只能到达终点。主持人的工作是在现场创造出更好的东西。请牢记这一点。
不过，无限期地继续进行入场讨论也是一个好主意。有些事情只有尝试过才能明白，在开始讨论之前，再怎么深思熟虑也无法发现参与者在认识上的真正差异。在活动过程中，进行方式和决策标准的差异可能会显现出来，参与者可能会第一次意识到他们的假设并不正确。
如果小组内的讨论似乎拖沓冗长，那么好的办法是让所有的决定都处于暂定状态，或者只是粗略地决定，然后在取得一些进展后再重新讨论。这样做，你们就会了解彼此的想法，也会解除戒备，最终使活动顺利进行。
无论如何，一旦商定了前进方向，就应将这五个要素写在白板或类似的地方，以便在会议期间随时可见。这样可以防止脱轨和重复。
在这五个要素中，最重要也最需要技巧的是（3）过程（程序）设计。每个主题都没有灵丹妙药，必须根据目标和成员的具体情况加以考虑。不过，大家不必担心。有一些常用的模式。以下是七种典型模式，您在设计流程时可作为参考（图 3.2）。
图 3-2: 工艺设计的基本形式
发散和聚合过程
分歧
同意书形成过程
提案
问题解决过程
解决问题
目标成就塑造过程
共同目标 设定条件 》 制定措施
原产地-目的地过程
起
体验式学习过程
体験
组织变革型流程
会話
通常情况下，我们会将这些过程结合起来使用。
Divergent
最简单易用的是发散/聚合过程。它用于产生创造性的想法，许多简单的主题都可以用这种方法来处理。
产生好想法的主要关键在于产生尽可能多的想法。产生的想法越多，你就越会认为答案只有一个。分歧越多，趋同性越强，你得出的结论就越合理，越有说服力。
尽可能集中精力拓展成员的思维，增加想法的数量，但不是质量。为自由交流思想创造一个安全可靠的空间非常重要。拓展思路的方法有很多，这些方法在一起使用时会很有效。如果只能听到一些最响亮的声音，那么可以使用便条来产生想法。
在对想法进行整理以了解整体情况后，使用一些标准来缩小想法的范围。经过层层筛选，最后选定一个想法，或将多个想法合并形成一个结论。
这一过程的关键在于花尽可能多的时间讨论分歧。在许多情况下，讨论无法取得一致是因为没有足够的分歧。一旦你穷尽了所有的可能性，就会自然而然地形成一种趋同的氛围。如果你不错过这一时刻，转而采用聚合模式，你就会比想象中更容易得出结论。没有分歧就没有趋同。
同样重要的是，不要把这两个阶段混为一谈。对于那些在意见分歧时试图总结，或在意见趋同时试图扩展故事情节的人，必须小心提防。
建立共识"，适合快速决策
同意和共识有不同的含义。前者是指接受别人的意见，而后者是指形成大家都同意的意见。后者是最理想的状态，但许多会议都采取了建立共识的形式，即讨论一项建议或他人已经考虑过的建议。
这是因为与零基讨论相比，这些讨论的审议效率更高。另一方面，提案会成为一个锚（碮），很难表达与之相去甚远的意见。还有一种风险是，当基础工作已经打好，会议可能会流于形式。建立共识的过程就是用来减少这些弊端的。
发起人解释提案（研究成果），并进行问答，以加深与会者对提案的理解。 讨论提案的优缺点、机遇和风险。考虑是否可以通过其他方式实现目标，并收集备选提案和修正案。 得出最终结论，包括接受或拒绝原提案以及选择修正案。
在建立共识的过程中，协调人发挥积极作用的空间并不大，但有几点需要注意。首先，不要在没有充分理解建议内容的情况下进行讨论。如果你们有不同的解决方案，就无法参与讨论。此外，解释提案的时间有限。材料应事先分发，讨论应在与会者理解材料的前提下进行。因此，必须遵守准备材料的规则（例如，不超过三页 A4 纸，清楚说明要讨论的要点，前一天提前分发材料等）。
此外，一定要记住讨论问题的正反两方面，如利益和损失，以及讨论的目的。不可避免的是，发起人和
为企业'解决问题'。
问题是当前情况（现状）与理想情况（目标）之间的差距，而解决问题就是缩小这一差距的过程。线索就是原因（为什么会有差距？）当前情况（现状）与理想情况（目标）之间的差距就是需要弥补的差距。这样才有可能合乎逻辑地讨论问题。作为发散式
讨论当前的看法和目标，交流问题的定义和程度。
＼cjkstart他们在没有统一认识问题的情况下进行下一步。
对造成问题的因素和障碍进行分析，找出其根本原因。
我们将为您提供尽可能多的可能对策，以从根本上解决问题。
↔ 他们对一些看似不错的想法跃跃欲试，但却没有充分发散开来。
选择最佳方案并将其纳入实施计划。
↔ 选择根本不可能实现的想法。解决方案变得笼统或抽象。
许多人倾向于超前思考，提出解决方案。他们试图处理问题，而不是解决问题。协调人的作用就是阻止他们，确保他们遵循四个步骤。其中最重要的是（2）原因分析。如果做不到这一点，就可能导致肤浅的对症治疗和问题的再次发生。
在实践中，每个步骤之后都要使用思维规则（框架），如 Logicelli 和 Payoff Matrix。更多信息，请参见第 5 章。
讨论积极性和 "实现目标"。
创建讨论路径（逻辑）的方法主要有两种。一种是因果逻辑，从原因中推导出措施，如前所述。另一种是目的论，从目的出发考虑手段。目标--成就的制定基于后者。
它占据了比赛的一席之地，并对上半场比赛的进行方式产生了重大影响。
分享你的目的和目标，说明你希望实现什么以及如何实现。
确定和优先考虑实现目标的要求。
收集尽可能多的关于如何实现目标的想法。
选择最佳方案并将其纳入实施计划。
如何区别使用因果理论和客观理论？前者更适合技术问题，具有提供根本解决方案的优势。这也是它经常被用于制造业改进活动的原因。
然而，当涉及到人员和组织问题时，原因并不总是可以确定的。通常情况下，各种因素错综复杂地交织在一起，既可以被视为原因，也可以被视为结果。如果处理不当，寻找原因就会变成寻找罪魁祸首，"应该 "和 "必须 "就会强加于人。如果有的话，情绪往往是消极的。
另一方面，讨论也可以是积极的，因为我们在客观讨论中讨论了 "我们能做什么 "和 "我们想做什么"。虽然不能保证达成根本解决方法，但可以稳步推进。可以以自由、开放的态度进行讨论，以实现目标为目的。如果因为没有头绪而难以提出想法，可以借鉴最佳做法或寻找尚未开始的想法。
标准的 "起源与结局 "研讨会。
下面简要介绍研讨会常用的流程。工作坊是 "一个让参与成员积极主动地通过合作体验进行创造和学习的场所"。与会议不同，工作坊从经验、他人和偶然中学习，工作坊的基本形式是一个创始和总结的过程。
分享场所设计的五个要素，并使用破冰方法（见下文）来建立关系，让人们在坦诚交流时感到安全。
每个参与者都要尽可能多地提供资源（经历和想法）。或者，每个人都可以有相同的经历，并讨论自己的感受和想法，以加深反思和理解。
参与者分成全组或小组，以对话的方式讨论主题，并相互质疑对方的思维方式。冲突和巧合也被用来加强互动。
如果学习和创造活动取得成功，我们将总结并分享成果。此外，我们还会思考活动的意义，并将其与未来的行动联系起来。
以体验学习为基础"，将体验与学习联系起来
我有一种奇妙的资源，叫做经验。以正确的方式对其进行反思可以创造深度学习。然而，简单地进行 P-D-C-A 循环（思维循环学习）只能改变行为，却不能改变信念。通过体验式学习过程，你可以创建一个双环学习过程，只改变你的思维框架。它通常与其他过程结合使用。
他们可以利用体验式学习游戏，一起分享相同的经历。或者，每个人都可以挖掘自己过去的经历，并深入谈论。
反思这段经历，找出当时在你和你的团队中发生了什么（什么？），以及在彼此互动中发生了什么，并与大家分享。
通过分析其发生的原因和意义（所以呢？），可以得出一般性的经验教训和原则（理论）。
然后，利用吸取的经验教训制定下一步行动（"现在做什么？"）以及目标和行动假设。如此反复多次，目的是改变思维和行动方式。
在改革中向前迈出一步的 "组织变革型
组织变革过程是体验式学习过程的发展。它以组织和社会的问题为出发点，并将其升华为具体行动。其特点是采用不同的讨论模式。如果不按此顺序进行，团队就无法作为一个整体行动。这一过程往往比较漫长，每一步要讨论的主题（问题）都需要详细说明。
讨论交流。人们谈论彼此、他人和组织的感受和想法，加深彼此的关系。倾听和换位思考非常重要。
讨论探索。我们深入探讨我们的目标是什么、什么对我们很重要以及我们的活动有何意义。关键在于提问和探索。
讨论行动。讨论改变人们和组织的具体措施，打破旧有框架。坚持和创造力至关重要。
学习讨论。反思在这一过程中学到的东西，从而进一步改变行为。关键在于反思和对话。
这些过程实际需要多长时间，要视具体情况而定。有时整个过程可以一气呵成，有时则可以在几天内分几个小部分进行。每个步骤所花费的时间也取决于主题和团队的情况，很难一概而论。至少，应在关键问题上花费尽可能多的时间。
如果不以通俗易懂的方式介绍每一点，讨论就不会有重点。是什么造成了问题？(原因分析），"我们能提供的最佳解决方案是什么？（秘诀在于以问题的形式表达问题，如 "是什么导致了问题？提出一个能引起共鸣、具有探究性的问题，有助于提高人们对问题的兴趣和积极性。
一旦主持人决定了会议的进行方式，他就有责任防止会议脱轨和离题。人们总是容易想到什么就说什么。如果放松缰绳，谈话就会像联想游戏一样到处乱窜。一次只能讨论一个问题。这就是制定这些程序的原因，重要的是要记住抓住问题不放。
3 创建一个便于交谈的场所
考虑成员的数量和组合
场所设计的另一个重要方面是提供一个易于交谈的环境。其中一个要素就是人，即会议成员。
在一大群人面前发言需要勇气。这是因为你一直承受着来自周围人的压力。听众越少，即听众人数越少，发言就越容易。
如果无法减少总人数，有一种方法叫做 "嗡嗡声"。你可以与旁边的人快速交流想法，然后请他们介绍他们所谈论的内容。两个人的时候比较容易交流，一旦有人接住你的话题，你就会有勇气与更多人分享。在小组中收集意见或将意见分成小组也是一个好主意。你们不一定要把所有事情都放在一起讨论。在设计过程时，最好包括哪些问题将由多少人讨论，这样就不会因意外情况而仓促行事。
讨论的难易程度还取决于成员的组合。同质化程度高，更容易表达意见，加快讨论速度，但不可避免地会限制想法的范围。在任务明确、希望在短时间内取得成果的情况下，适合采用这种方式。但是，必须注意不要固步自封。
高度的异质性使人难以畅所欲言，需要时间才能达成共识。矛盾很容易产生，如果处理不当，可能导致半途而废。另一方面，可以从多个不同的角度考虑问题，虽然是鱼龙混杂，但可以拓宽思路。它有助于在不确定的情况下产生新的想法和进行讨论。
很难说是关系型好还是创造型好。有时，即使一开始很尴尬，但随着组织社会化过程（塔克曼模型：图 3.3）的推进，也不必担心。无论如何，你都需要了解是什么原因让你难以开口，并尽力做好准备。这一点在第 4 章中也有论述。
图 3.3 塔克曼模型
设计舒适的空间
第二个决定说话难易程度的因素是物理空间。这是因为人也会与自然和周围环境互动。
例如，在一个狭小、昏暗、封闭、天花板低、密度小的房间里，发言往往会很压抑。反之，如果讨论是在一个宽敞、挑高的大厅里进行，讨论就容易分散，缺乏动力。令人惊讶的是，人们会受到空间的影响，有一些空间设计适合进行热烈的讨论。重要的是要提供一个空间，让人们可以尽可能舒适、认真地交谈。
如果你上网看看，就会发现美国西海岸风险公司的会议室设计得很有趣味。在日本，如果你去公共孵化设施，你会发现那里的会议室和日本的一样漂亮。这些会议室充满了创意，是会议室设计的良好参照物。
也许无法改造会议室本身，但可以通过不同的方式来布置会议室，例如挂画、更换窗帘、摆放植物、用隔板分隔房间或使用圆桌。尝试胜于思考，只有不断尝试才能找到最佳环境。
最简单的方法之一就是改变桌椅的布局。日本的会议室通常呈 U 型，办公桌呈长方形摆放，这也是难以交谈的原因之一。这是因为与会者之间距离较远，中间空旷，缺乏整体感，容易产生面对面的对抗，而且办公桌起到了心理防卫的作用。这种会议不利于热烈讨论，更适合举行正式的建立共识会议。
在圆桌上说话更容易，因为桌子会聚成一张大桌，大家围坐在桌边。桌子越小，彼此距离越近，就越容易交谈，也能增强团队精神。另外，也可以取消办公桌，将椅子围着白板摆成剧院式。这样做的另一个好处是更容易与周围的人聊天。
这种技巧不需要任何特殊技能。这是一种任何人都能做到的促进技巧，只要他们有勇气为会议室增添一点额外的东西。不要把它当成一件苦差事，而是在成员的帮助下，努力营造一个舒适的空间。
打破坚硬的空气
第三个不容忽视的因素是心理空间或场所氛围。每个人都有过这样的经历，气氛僵硬时很难开口。开始时的 "抓紧 "尤为重要。
在工作坊中，通常会有一个破冰活动，即打破冰冷坚硬包围的活动。这样做的目的是轻轻热身，打破紧张或戒备状态。对于从未见过面的人来说，相互了解的练习、体能游戏和脑筋急转弯测验都是标配。这些活动是工作坊开幕式的重要组成部分。
但是，不可能在每次普通会议上都介绍自己。因此，我们建议进行签到。所有与会者都有大约 3O 秒的时间各说几句话。
只要你们觉得舒服，什么都可以聊，比如 "感觉如何"、"今天有什么期待"、"想对大家说什么"、"有什么想法"、"最近的新闻 "等。这是一种迂回的方式，可以放松心情，增进对彼此的了解。当你们进入讨论时，这将有助于你们了解所说内容背后的含义。如果你重复这个过程，你会发现在会议中更容易表达自己的真实感受。
如果做不到这一点，主持人自己就必须打破僵局。主持人是场面的主导者，是气氛的主要来源。如果主持人过于试探或防御，就会导致气氛尴尬。无趣的戏谑会让大家更加紧张。
最有效的办法就是诚实，让他们看到你的真实面目。讲述失败的故事和走出自己的弱点是很有效的。在人本主义工作坊中，这被称为自我认同。这种态度有助于创造一个心理安全的空间，让每个人都能做自己。主持人的存在方式创造了这个空间。
对主持人的两种信任
在场所设计的最后，不能不提到一个最棘手的问题。谁来主持会议？在开始之前，我们有必要简单回顾一下会议中的角色分工。
(1) 决策者（领导者）：决定最终结论并负责实施
(2) 调解人：引导讨论进程并主持会议。
(3) 记录员（抄写员、董事会秘书）：以文件或其他形式记录讨论内容（也可使用 2）。
(4) 观察员（如值班员）：监督时间和预约是否得到遵守（有时也是 2）。
决策者可以指定，也可以不指定。讨论越是严肃，如董事会或议会会议，就越不可能有决策者，而更有可能通过协商一致或多数表决来决定。如果使用协调人，则协调人不适合兼任决策者。如果决策者（即组织负责人）既负责内容又负责过程，那么他或她就会变得独断专行（或者成员们会因为这种担心而不愿意发表意见）。除了领导者之外，还应该有一个人能够公正地指导整个过程。
他们最好是中立的，但在组织内部进行选择时，情况并非总是如此。这并不重要，重要的是这个人能够公正地主持讨论，值得信赖。
信任有两种类型（Toshio Yamagishi，《信任的结构》）。一种是对主持人能力的信任。另一种是对引导者引导的目的（或对象）的信任。如果不是为了自己，而是为了世界和他人，那么信任他们也就不奇怪了。
此外，这两种信任并不意味着他们也不能成为决策者。这也是一个方式问题。不过，你需要注意在什么地方、什么时候以及如何表达自己的意见。作为负责人，你必须能够做出有时会打乱团队结论的决定。当你这样做时，请记住要对你的团队负责。
C O L UMN
如何以不同方式利用会议和研讨会？
如果你想进行严肃、轻松和热烈的讨论，研讨会比会议更适合。通过分享坦诚的意见，可以增强团队凝聚力。
它还能促进个人的学习和成长。如果你想给团队及其成员一个全新的开始，那么工作坊就是你的不二之选。
然而，您并不一定要走那么远。创造一个不同寻常的场合需要时间、精力和大量努力。最终的结果难以预料，因为意想不到的事情会在每个人都兴致勃勃的时候发生。情绪往往比逻辑更有说服力，有些人不喜欢这样的场合，认为它 "好玩"、"冷清"。
换句话说，会议对于从逻辑上解决日常发生的技术（如何做）问题是有效的。相反，研讨会则适合探讨通常难以讨论的适应性（思维方式）问题解决方案的情感方面。
然而，它们并不是水和油。在会议中融入一些工作坊技巧，可以增加讨论的深度和活力。明智的做法是学习这两种主持方式，并将两者的优点结合起来使用。
1 用倾听的力量移情和分享
你为什么不在会上发表意见？
讨论开始后，大家从不同角度审视主题，自由交流意见。 主持人会引出多种观点，加深相互理解和共鸣。此外，通过了解每个人的想法和感受，主持人还可以寻找后续方向。
在这个阶段会出现一个大问题。即使安排好了一切，意见也不会表达出来。在 "促进白皮书"（日本促进协会）中，"只有部分人发表意见 "和 "无法坦诚发言的矛盾心理 "被列为最严重的两个问题。为什么会议上不发表意见？
原因之一是内容。他们没有形成观点的知识或经验，即使想形成观点，也 "没有观点"（想不出观点）。这就是参与成员的问题所在。
有些人可能无法表达自己的意见，这是不可避免的，而解决这个问题的最好办法就是让有合适内容的人参与进来。有些公司甚至规定，如果你不能做出贡献，就必须离开。如果无法让他们离开小组，唯一的办法就是让他们从其他地方获取知识和经验。提前分发材料为讨论提供素材也很重要。
然而，"没有意见 "的情况很少见，现实情况是，人们有意见但无法表达。这是因为意见往往是在离开会议室之后才出现的。这就使得会议过程和团队出现问题。
当他们表达自己的意见时，他们会得到负面的反应，如被忽视、批评、指责或羞辱。这就是为什么他们在表达意见时犹豫不决。与其说问题出在成员身上，不如说问题出在人际关系上。这不是一个让每个人都感到可以安全倾诉的地方。
此外，日本的会议有两个令人担忧的特点（Koichi Okamoto，《会议控制心理学》）。倾向于同情多数人的意见，倾向于问 "什么是对的？以及受 "谁说的 "而非 "什么是对的？关键是倾向于将意见与人分开。总之，意见与人之间缺乏分离，而后者对情况有重大影响。
因此，"其他人呢？"大人物们怎么想？"不知道，就不敢说。带头是危险的，所以明智的策略是静观其变。
交流意味着分享
这一阶段的另一个主要问题是沟通不畅。通常情况下，意见表达出来了，但却没有得到理解，谈话在没有相互理解的情况下进行。
交流的目的是分享信息、知识、情感和意图。它意味着 "与对方拥有相同的东西"（星野健成，"建立关系培训"）。只有做到了这一点，才能说实现了沟通。
如果你们彼此沟通，你们应该能够理解对方在说什么（信息）。然而，每个人都有自己的思维框架，即使你认为自己已经在自己的框架内正确地传达了信息，对方也会在他或她的框架内解读信息。这并不一定意味着信息的含义得到了理解。
数据、事实和其他信息不能仅从内容上进行解释，而要与其他信息联系起来理解。这就是所谓的语境。语境是一个思想框架，即文化、习俗、规范、常识、价值观等。
假设上司让下属 "考虑一下"。在上司的语境中，这可能意味着 "考虑一下 "的命令。但在下属的语境中，这可能被解释为 "决定是否值得考虑 "的命令。然后，"我让你这么做！"或 "我没听到！"。我没听到！这可能导致对命令是否值得考虑的争议。
而头脑中的想法并不容易用语言表达出来。考虑一下 "这样的话可能来自焦虑或恐惧的办公桌，说 "如果我现在不考虑一下，我就会有麻烦"。也可能是出于不耐烦或因错过了最后期限而自豪。
正如下文将讨论的那样，头脑中的东西包含了语言以外的信息，例如人们看你的眼神、态度和说话的方式。如果不能很好地理解，就很难理解别人真正在说什么，换句话说，也就是这句话的真正含义。不仅要用脑理解，还要用心理解。只有两者都做到了，才能说建立了沟通。
用心听，而不是用耳朵听
我们如何才能创造一个让每个人都能坦诚、安全地交谈的空间？本课将介绍主持人应掌握的沟通技巧。
一切的基础是倾听（积极倾听）。一言以蔽之，就是倾听对方要说的话。在英语中，它不是 "hear"，而是 "listen"。正如汉字㯖く的起源所示，倾听不是用耳朵听，而是用心听。
普通人听得比说得快，想得比说得快。这就在听的过程中留下了空隙，很容易提前想象结论或检查内容。有些人的大脑会飞快地想着自己想说的话，试图决定下一句该说什么。这根本不是倾听。
要倾听，就必须将全部注意力集中在对方所说的话上。这就是所谓的 "倾听态度"。你会非常努力地去理解对方，关注他或她的面部表情和动作。你还会注视着对方的眼睛，等待对方开口说话，这才是正确的倾听。
此时，最重要的是根据他们所说的故事，与他们产生共鸣。如果您这样做了...
最重要的是，他们愿意与你分享他们的想法。你可以放心地分享自己的想法，如果做得好的话，你甚至可能会得到一些平时听不到的真实故事。
将你的意识放在对方身上，但要保持开放。
倾听乍看之下似乎很简单，但如果你想认真去做，却很难做到。如何做到这一点，秘诀在于饶有兴趣地倾听和关注对方所说的话。
例如，有些主持人在提出问题而对方没有立即回答时，很快就会猜测对方。他们更关心自己而不是对方，无法忍受沉默。沉默有其自身的含义。对主持人来说可能是很长的时间，但对思考伙伴来说只是一瞬间。如果你真的对对方感兴趣，你至少应该能够等上一
如果你倾听一个你不喜欢或不喜欢的人，想着 "我会发现一些好东西 "或 "一定有有用的东西"，你就会有新的发现。这也会改变对方对你的看法，为改变双方关系提供机会。
倾听是在人与人之间建立信任的基础。首先，主持人应采取主动，让大家知道今天说自己想说的话是可以的，或者至少主持人会接受，这样他们自己就会获得信任。在此基础上，鼓励成员也倾听，并将圈子扩大到整个团队。这是创造一个让大家感到可以安全表达意见的空间的基础。
在实践中，主持人的倾听要复杂一些。在一对一面对教练或辅导员时，你只需要关注对方。但是，当你与一群人一起工作时，你需要时刻注意周围发生的事情。你周围发生了什么？
在听取一个人的陈述时，"它是如何被接受的？"同时。您可以从当时的气氛中感受到，发言是否正确，是否具有支持性和同情性，是否会引起紧张和焦虑。你还需要预测接下来会发生什么，谁可能会发言，发言会引发什么。
要做到这一点，重要的是要保持你的触角向上。专注于对方，但要保持开放的意识。在倾听时，你需要能够听到并观察周围发生的事情。
虽然你不能很好地做到这一点，但你必须精细地转换注意力。正如后面将讨论的那样，如果你对说话者的鼓励足够强烈，他或她就会接受谈话，并暂时放松注意力。然后将眼睛和耳朵转向周围。这样，当你反复将注意力从对方、周围环境和自己身上转移时，你就会逐渐获得你想要的态度。
2 以 "回应的力量 "给予肯定和鼓励。
批准对方的反应。
尽管他们听得很认真，但还是有人问他们："你在㯖吗？"因为他们承担了其他任务"。我们都被问过 "你在听吗？或者你的故事讲了一半，然后你说 "那么，是什么呢？"然后对方就不说话了。
决定交流印象的是接收者，而不是发送者。即使你认为自己在认真倾听，但如果你的反应（回应）不佳，也会给对方留下不同的印象。你的反应向对方传递了信息。
与 "倾听 "结合使用的一种反应是 "索马图"。有四种不同的方法，如果你一直重复做同样的事情，效果就会消失。要以不同的方式使用它们，以免让对方厌烦。
(1) 同情反应："He~"、"Ho~"、"I see"、"As expected"、"I see"。
(2) 相桘（提问）提示下一个对话："那么？那么？那么，发生了什么？
(3) 重复故事阶段桘（复述）："......"。是什么？"，"......我想是'。
(4) 总结阶段（摘要）：'要点是：......''简而言之：......''例如：......'
如果再加上身体反应，效果会更好。靠近对方，广泛点头并说 "我明白了！"大点其头。具体来说，你可以混合使用以下三种方法
目光接触、注视、凝视
点头、歪头（头）、轻指、微笑
前倾、转身、拉近距离、回望
诀窍就是要把这些事情做得更有力、更夸张一些。主持人总是要面对很多人，因此一对一互动的机会有限。你要抓住机会，与每个人建立稳固的关系。
尽管如此，在赞美时称赞某人 "好 "或 "优秀 "是很微妙的。表扬也是一种评价，因为它可能导致其他成员说："那我的意见不是很好吗？这也可能导致无意的诱导。
使用 "我明白了 "或 "我看到了 "等中性词是安全的。如果你想通过抨击来鼓励他们，那就表扬他们的行为而不是内容。可以说 "这是个好主意 "或 "说这话很勇敢"。
聚焦总结。
在四种锤子中，摘要是主持人独有的。
如果你只想传达你所收到的信息，你可以背诵他们所说的话，鹦鹉学舌。然而，主持人总是在与小组成员打交道。如果没有确认某句话的真正含义，讨论就会因误解而走向不同的方向。如果对发言的解释不一致，对话就不会顺利进行。概括一句话，就是告诉大家 "目前的意见是指 ____"（在下面的对话中，指的是参加 Mga 会议的成员，F-Gaafu 主持人）。
我认为这个想法并不坏。只是有些东西无法引起我的共鸣。感觉不对。......
所以，简而言之，你想要更能引起你共鸣的东西吗？
并不是每次发言都需要总结。对于那些不确定的人，那些难以判断其观点的人，那些模棱两可的人，或者那些没有把话说完的人，只需进行总结即可。
此外，也有使用摘要来强调具体发言的情况。对重要的意见、包含新观点的意见、大家都关注的意见等进行总结和强调，使其不至于被遗忘。 这样做也要慎重，因为如果明确提出，可能会起到引导作用。
也许 "缺乏锐气 "在另一方面意味着 "安全感"。我觉得你可以这样说。.......
我明白了 你们都听了吗？所以你是想利用你的弱点来对付你？
摘要是对说话者真实意图的紧凑概括。但是，如果摘要过于简短，如 "重点是关于公司的 "或 "重点是反对公司的"，就无法传达真正的意思。相反，它会让你怀疑自己的信息是否真的被接收到，从而起到相反的效果。摘要的难点在于，并非越短越好。
秘诀在于逐字提取说话者使用的词语。找出重要词语（关键词）、反复出现的词语、原创词语、特殊词语。只要摘录下来，对方就会觉得自己被理解了。
这不符合竞争要求。设计需要更加现代。你觉得年轻人会接受吗？你不觉得我们应该重新开始原型设计吗？
您希望以现代风格重新创作，让孩子们跃跃欲试。
然而，从陈述中摘录并不总是足够的。有时，您需要找出对方想要表达的意思，并以更合适的方式重新表述。词汇在这方面很重要。如果你对这个和那个进行转述，你应该能够找到合适的内容。
他有自己的特殊技能，或者说只有他才能做到的惊人技能。他在这一领域已有 30 年的经验。
总之，你有 "精湛的技艺"。
当对抗升级时，转述也很重要。原封不动地总结伤人的话无异于挑起争斗。关键是要把人和人的观点分开。
人力资源部门的说法从根本上就是错误的！
你的观点完全不同。
人的动力来自于反应。
很多人在看到别人不同意自己的观点时，都会归咎于对方的性格或意志。他们认为，这个人之所以不愿意发表意见，是因为他不愿意这样做。他们之所以判定别人不思进取，就是因为他们不发表意见。这就陷入了循环论证，什么也说不出来。
事实上，他们可能是有动机的，但情况（关系）可能让他们这样做。这样想就容易得多，也更容易改变现状。你可能无法改变对方，但你可以改变现状。这正是第 1 章所描述的以 "互动 "为重点的方法。
即使是最沉默寡言的人，也会在不经意间泄露自己的想法。这时
如果受访者对问题做出了 "说得好"、"田中先生，你真了不起 "或 "我学到了很多东西 "等积极回应，受访者就会产生提出其他意见的愿望。另一方面，"哦，这就是你要说的吗？你想好了吗？不，我没有！"以及否定的回答 "不，你没有！"会让他们决定再也不说别的了。
人们倾向于认为自己有发言的愿望，并且会这样做。这也是...
可以说，"大声说出来 "的愿望是由周围人在你这样做时的反应引发的。
这是一种行为分析观点，认为行为是由随后情况的即时变化决定的。这种观点认为，不说话并不是因为个人的思想或性格，而是由周围人的即时反应（一分钟内）决定的。这就是为什么反应对于鼓励他人非常重要。请记住，我们生活在不断的互动之中。
3 读一读这个场景，然后用 "看见的力量 "把它扔回去。
解读三种非语言信息
在人际交往的舞台上，正在进行着两场战斗（图 4-1）。一场是
这是一场紧张、思想和要求之间的斗争。
图 4.1 逻辑战和心理战
如果说逻辑之战是冰山露出水面的部分，那么心灵之战就是水面以下的部分。这是一场情绪、意志力、自尊心和恐惧的战斗，比如 "我不能输 "和 "你为什么要这样对我？这部分的战斗会对逻辑战斗产生重大影响，并形成各种人类状况。
然而，在大型小组会议中，一对一的会议会受到强大的群体压力。这样就很难看到心理斗争，因为灯光只照在逻辑斗争上，而逻辑斗争更容易理解。一不小心，就会把情绪抛在脑后，任由议程向前推进，日后可能会很痛苦。破解心理战的关键在于非语言信息。主要有三种类型的信息。
(1) 音调。
以下是回答问题时需要考虑的一些最重要的因素：音调、声音大小和响度、语速（节奏）、停顿、语气和语调。即使你口头上很有礼貌，你的语气也会诚实地表明你是同意还是不同意某个观点。此外，当他们兴奋时，他们的语调和语速会加快，而当他们不感兴趣时，他们的语调会降低，语气也会变得平淡。说话时的停顿和声音的表现也能表明你的感受。
(2) 表达。
俗话说，"眼胜于口"，眼睛可以雄辩地告诉我们很多事情。注视的方向（移动）、注视的强度（聚焦）和眼睛的大小是我们关注的重点。有些技术以大脑功能为基础，而另一些技术则涉及脸颊、鼻腔和嘴部，以便从整个面部表情中解读信息。
(3) 态度。
关于如何解码信息的研究相当多。例如，身体前倾表示感兴趣，而懒散则表示不同意或批评。双臂或双腿交叉是阻挡，表示抵制对方的意见。双手交叉放在脸前据说是一种战斗姿势，例如在打架时。我们说话的距离以及口吃和抚摸等接触行为也隐含着其他信息。
然而，与所有非语言信息一样，不同的文化有不同的解码方式。要小心不要出现任何可怕的误读。
你在想什么？
要捕捉这些信息，除了要有听的能力，还必须培养看的能力。"看 "不同于 "看"，"看 "是指仔细观察，找出本质。把注意力集中在个人身上，努力了解这个人的内心世界。
首先，尽力读懂对方的情绪，了解他们的感受。他们是满意、欣喜还是焦虑、恐惧？他们是紧张还是犹豫，是敌意还是矛盾？他们一定有想说却说不出来的情绪在渗出。
有时，"lo "里说的话和身体说的话会有矛盾。这就是所谓的双重信息。如果后者表达的是心声，那么它又会说些什么呢？在大多数情况下，它们才是真正的信息。
此外，他们与该场所的互动方式也不容忽视。他们参与讨论的积极程度和沉浸程度如何？他们的意图是什么，他们想如何让团队参与进来，他们想扮演什么角色？我们可以解读出言语背后的含义。只有这样，你才能以敏感和体贴的方式开展工作。
举个例子，当你要求对方发表声明时，他或她可能会逃避并说 "没什么特别的"。你只能從他的行為和時間，猜測他是否真的無話可說，還是有話也說不出。如果你发现是后者，你就应该更进一步。
一种常用的方法是将观察到的事实（行为或状况）直接反馈给对方，目的是确认这些事实。这是一种牵引策略，你希望对方能够猜到你在说什么，并能够谈论它。这样既不会伤害对方，也不会造成尴尬的气氛。
话虽如此：.......我没有什么特别的看法。
哦，那是片刻的沉默。你说的方式也是喃喃自语。
如果你想再进一步，可以通过向他们介绍我们对现状的理解来鼓励他们。但是，在关系还没有完全建立起来的时候要小心。如果使用不当，可能会导致对方对你关上大门，说出 "你懂什么？
话虽如此：......我没有什么特别的看法。
事实就是如此。如果你敢说，你会怎么说？
阅读并指出心理战。
更重要的是要了解团队中发生的事情以及整个战场的互动。 这正是心理战的意义所在，其重点如下
(1) 活动。
从捕捉交流的特点入手很容易。观察交流的数量是否足够，谁在与谁交流，是否有固定的模式，是否有偏颇或片面性，他们是否认真等。不仅要观察每个人的个体情况，还要观察每个人的言行对对方产生了怎样的影响，相互反应的运作情况。
有必要观察
(2) 地方的氛围
了解团队的整体氛围，是开放还是封闭、温暖还是冷漠、友好、对抗还是防御。最好还能记录下兴奋程度，因为这会随着时间的推移而发生变化。某个人的一句话可能会导致紧张局势爆发，或者导致现场爆炸。试着解读在热点时刻发生了什么，也就是每个人的情绪都很一致的时刻。
(3) 集体行动。
他们之间的关系如何，谁起领导作用，谁服从领导，他们在活动中相互扮演什么角色？讨论进行的方式是否有任何独特的模式或趋势？是否存在无意识的共同想法，如规范、不言而喻的假设或禁忌？尝试捕捉团队中起作用的各种力量。
提供直接反馈并分享自己对这些问题的理解也有助于提高认识。如果每个人都能分享心理战的部分，就更容易坦诚地进行讨论。
我仍然认为我们需要为此做点什么。
啊，办公桌，大家的紧张情绪突然下降了。难道现在的气氛是 "出言不逊，必遭惩罚"？
正如所指出的那样。我们是否应该先考虑能做什么，然后再考虑由谁来做？
这些行动被称为 "行动中的反思"，是促进讨论的基本技巧。如果你一针见血，通常会引起哄堂大笑；如果你失之毫厘，气氛就会变得微妙。要想知道自己是否走在正确的道路上，最好的办法就是击中他们，看看他们的反应。
有些人可能不善于察言观色。即便如此，他们至少也应该能感觉到气氛很奇怪。如果你甚至能判断出有一种不舒服的感觉，你就可以问："你有什么抱怨？"
哦，你看起来不服气，是吗？'，然后就可以提问了。
其中一项技能是，如果有不明白的地方，要诚实地询问团队成员。这并不是什么羞耻的事情，最好是与整个团队分享主持人的疑虑和担忧。主持人应始终区分自己知道什么、自认为知道什么和不知道什么。
最重要的是对无知开诚布公。
或者，你也可以利用休息时间。因为在大厅的各个角落，你都会听到这样的评论："那是夸大其词 "或 "其实，说实话，我想......"。如果你仔细倾听，就能听到合乎逻辑的战斗口号。如果你认真倾听，就不难理解隐藏在逻辑战背后的心理战。抱怨和要求进步也是有的。真正重要的是
俗话说，是时候休息了。如果你在最好的时候休息，你仍然只是半个男人。
4 用 "询问的力量 "引出和深化
明确你想问什么。
征求意见的另一项基本技能是提问能力。根据讨论的进展情况提出相关问题的能力是引导技能的核心。提问对于鼓励团队的自发性也至关重要。
提问的作用是从对方那里获取信息和想法。另一个作用是给出一个主题，让对方思考，也称为提问。在这两种情况下，你都可以问："你感觉如何？你有什么要说的？在这两种情况下，都很难理解对方在问什么，也无从思考。即使出现了意见，也是各说各话，事后难以总结。
最重要的问题是："你想要什么答案？你想让我思考什么？问题最重要的部分是提问时要让人明白问题的意图。否则，回答者就会被 "你在问我什么？否则，受访者就会被 "你在问我什么？最后，答卷人将无法读懂提问者的意图，觉得猜测很乏味，就会说 "没什么特别的 "或 "和前一个人一样"，然后跑掉。
如果完全自由，就很难思考问题；如果适度限制，就比较容易思考问题。要做到这一点，唯一的办法就是想好要问的问题，然后提出来。问题难免会比较长。
首先要记住区分不同类型的内容（图 4.2）。问题有五种类型，所以一定要知道自己在问什么。句末不要模棱两可。
图 4-2 典型的提问技巧
问题（视情况而定）。
对问题的看法。
什么东西？
个人
当时间
Where Place
为什么 原因/目的 为什么？
如何
问题的方向。
扩大 例如，其他
汇聚的关键因素包括
为什么？
积极 我该如何...
假设
强行倒车，大胆。
问题的形式。
|
|
|||||||
| 特 |
|
|
| Will |
|
Should |
|
| Can |
|
||
| Must |
|
诀窍在于提问要具体，明确你想问对方什么，以及提问者的意图是什么。除其他事项外，不要对问题的开头和结尾含糊其辞。
发生了什么事？你对此了解多少？(Facts
你感觉如何？ 你感觉如何？(感知
你是怎么想的？ 为什么会这样？(思考
什么是重要的？应该做什么？(価值
你现在想做什么？你想做什么？(决定和行动）
这五类问题按顺序排列更容易回答。突然问 "为什么"？你是怎么做的？提问的理论依据是从事实和经验出发，而不是问 "为什么？
有些人通过使用不同类型的疑问词来学习：什么（事物）、谁（个人组织：什么？谁（人
再加上一个观点，就更容易回答了。当被问及 "你认为我们应该怎么做？之所以很难回答 "你认为应该怎么做？是你的意见还是组织的意见，是一蹴而就还是长期举措？如果你不知道提问者的观点或问题的范围，就很难回答。
观点主要有四种类型，与内容结合使用时，可以有的放矢。
你怎么看？你认为酋长的职位如何？人类
从明天起你能做什么？五年后你想成为什么样的人？时间
东京的情况如何？从゙全球化的角度思考，什么是最重要的？空间
您会为 ________ 做什么？ 什么可以帮助您 ____________？目标
结合两种提问方式
问题有两种主要形式。开放式问题（open questions）和封闭式问题（closed questions）。
开放式问题是在
而封闭式问题则是让接受者回答 "是 "或 "否 "或定量的问题。故事
它可以用来缩小或探究模棱两可的陈述的重点。与上一个问题不同的是，提问者可以掌握主动权，控制答案。虽然在开场白方面很容易回答问题，但过多的开场白会让对方感到受阻。在提出自己的观点后要求对方同意的问题，如 "对吗？"等要求同意的问题也可能是引导性的，应谨慎对待。
如果你只使用这两个问题中的一个，对话总有一天会陷入僵局。如果对话范围太窄，就用开放式提问来扩大对话范围；如果对话范围太大，就用封闭式提问来缩小对话范围。两者兼顾才是好的提问技巧。如果你能控制好这一点，就说明你已经提高了深化对话的技巧。
您对目前的工作满意吗？(已关闭）
如果你这样问我，我只能说我不满意。
您有哪些投诉？(打开)
很难具体说，但我有点提不起精神。
这是否意味着最近才变成这样？关闭
对首先是踢球者：.......
主持人还经常使用其他几种提问方式。开合式提问有两种应用：一种是扩展式提问，使问题具体化或扩大选择范围；另一种是收敛式提问，使问题抽象化或缩小选择范围。将两者结合起来，有助于澄清事物的含义，加深思考。简而言之，它可以扩大故事（大块）的规模。
有哪些例子？＼cjkstart你还能想到什么？(扩展问题）换句话说（简而言之）是什么？其中哪个最重要？(收敛性问题）
在解决问题的讨论中，有时会因为消极思考或讨论陷入僵局而难以提出新的想法。在这种情况下，问 "为什么？"和 "为什么不？为什么？你会被消极的想法分散注意力。这时，重要的是提出积极的问题，让人们朝着积极的方向思考--不是思考 "为什么"，而是思考 "如何做"。
为什么（为什么）会失败？谁（谁）犯了错？负
你将改变什么？你将如何（How）取得成功？肯定
能打破思维障碍的问题更有威力。典型的例子就是假设性问题和强迫性问题。这些问题就像钩子一样，能引出新的见解，撼动你已经建立起来的思维壁垒。当你觉得可以不说 "没什么特别的 "时，这些问题就很有效。
如果（你）可以做任何事情，你会做什么？(假设性问题）。
如果有什么事是你敢于（强迫）去做的，是什么？(强迫提问）。
把球传过来，把想法连起来。
在实际讨论中，这些问题是全方位的。需要考虑的问题是，这些问题应该向谁提出。
主持人必须将小组作为一个整体来处理，不应花费过多时间与特定成员互动。为了加强互动，主持人必须尽可能多地传球，并扮演控制塔的角色。
例如，当一位成员给出答案时，主持人往往会做出回应。有时，你可以充当一面镜子，将问题抛回给其他成员。这就是所谓的 "接力提问"。
你当时为什么不这么做？
我们还不够勇敢吗？ .......
大家对自己目前的观点有什么看法？你们中有人持相同观点吗？
如果意见一致，就更容易交谈和补充意见。如果有意见相同的人，第一个发表意见的人就可以放心，因为他（她）不是唯一的一个。从意见相同的人开始总是一个好主意。
即使是在自由交换意见的发散阶段，产生想法的方式也会因提问者和问题的不同而大相径庭。例如，头脑风暴就是发散阶段使用的一种技术（图 4-3）。这是一种按照 "自由发挥"、"严禁批评"、"欢迎搭便车 "和 "数量重于质量 "这四条规则在小组中产生想法的方法。然而，这种方法出人意料地并不令人兴奋，有时最好是提出个人想法。互动进行得并不好。
图 4.3 征求意见的方法
| 手法 | 進め方 | |||||
| 手挙げアンケート |
|
|||||
| バズ |
|
|||||
|
|
|||||
|
|
|||||
|
|
|||||
| ダイアローグ |
|
|||||
| ワールドカフェ |
|
|||||
| ディ |
|
|||||
| 親和図法 |
|
它们按照时间最短和最容易使用的顺序排列。
头脑风暴是将每个人的联想联系在一起的过程。想法可以是抽象的（树干），也可以是具体的（树枝）。作为主持人，你需要清楚地认识到，是延伸树枝好，还是寻找新的树枝好，并分辨出导致好想法的脉络。
此外，有些人善于开枝散叶，而有些人则善于用新思想建立主干。如果你不仔细考虑提名的对象，这些路径就不会连接起来。
为什么不选择女性呢？
我明白了那我们就用一系列不同的目标进行攻击吧。山田先生，你在这方面还有什么其他想法吗？
如果他们被卡住了，主持人可能还需要提供一根树枝（例如）或一根新树干（切割）。球被放回原处，路径重新开始。
例如，从增加新福利的角度来看呢？特别是积分制度？田中先生，您怎么看？
此外，提问还涉及时机问题，即使你在正确的时机问了正确的人，如果时机不对，问题也可能问不出来。只有充分掌握了对方的特点和情况，才能展现自己的提问能力。
用问题来证明自己
在结束对该问题的讨论时，还应该提到一个不同的用途。
主持人可以就如何进行发言提出自己的意见或对观察到的情况作出反馈。如果主持人以明确的口吻表示，例如 "我们将按顺时针方向发言"，有些人可能会觉得这是在干扰他们。他们可能会在情绪上感到反感，不太可能接受。
有一种方法可以避免这种情况，叫做 "非攻击性自信"，这是一种柔和的表达方式。你可以用提问的方式让他们感觉柔和一些。
您希望如何进行 ________？
如果说有什么不同的话，那就是开放式问题比封闭式问题的干扰性要小，因为开放式问题可以征求广泛的意见，而封闭式问题则要求达成一致。使用结尾不完整的问题，或者问："我可能错了，但我不确定。......"或 "这是我的个人观点，但 ......"这会给人一种柔和的印象。
即使是在反驳对手或回答问题时，如果你一旦接受了对方的陈述，然后再用一个问题来回应意见，那么你就不太可能收到反驳。这时，不要断然拒绝所接受的意见、
你对这些意见怎么看？"这样的回答更容易让人接受。
这就是 A。那么，你进一步考虑的 B 又是什么呢？
这些非攻击性的断言技巧可以让你表明自己的意图，而不会引起不必要的反响。如果整个团队都能使用这种语言，还有助于平息讨论，防止情绪对抗。
C O L UMN
如何处理问题儿童？
干扰会议民主进行的人，如话太多的人，有时被称为 "麻烦制造者"。阿德勒心理学认为，这类不当行为的目的是吸引注意力、获得权力、报复或显示无力感。哪种类型的人在困扰着你？
首先，让我们想一想，我们是否至少可以让他们在日常生活中实现自爱，从而不在会议上这样做。然而，要改变对方是极其困难的，唯一的办法就是改变你与对方相处的方式。只有当你准备认真参与时，你才能接触到他们。在会议上，你能做的就是给予反馈。你必须诚实地告诉他们你的想法和会议场所的情况，并希望他们能够注意到并做出改变。要做到这一点，你需要与对方建立一种允许（并接受）反馈的关系。
也许这个人并不是问题儿童，只是对情况做出了反应。复制最佳做法可能会减少问题行为。无论如何，如果把对方当作一个问题，一切都不会改变。为什么不从改变你看待他们的方式开始呢？
1 整理观点的逻辑
开辟一条人人都能认可的道路。
一旦分歧结束，意见穷尽，就应该组织讨论，使之趋于一致。许多抱怨无法组织意见的人并没有很好地组织意见。这就是为什么他们看不到 "我们应该如何组织？这就是他们看不到 "如何总结 "的原因。
首先，会议不仅仅是为了得出结论。商定的结论必须是正确的答案，即解决问题或做出决策的最合理答案。就无法使用的结论或不诚实的答案达成一致毫无意义。
为此，必须以通俗易懂的方式进行组织，当然，任何错误的想法或无法实现的意见都必须撤销或纠正。如果审查过程不尽可能顺利，就有可能在日后落后。我们现在要讨论的结构化技巧对于准备和安排在发散阶段收集的材料至关重要。
基础是逻辑。逻辑是一种诚实的思路，所有 O 人都认为它是正确的。如果主持人检查逻辑，就会加深相互理解，使讨论更有吸引力。如果以合理的方式组织讨论，就更容易把握全局。这样，协调人就能缩小要讨论的问题的范围，在一片混乱中看到实现目标的一线曙光。
首先从逻辑上整理每个人的意见。逻辑的三个要点对此很有用（见图
当论证的出发点（原理）和归宿（主张）都很清楚时，这个过程就完成了。如果没有意义，要么是缺少了什么，要么是三者之间没有很好地联系起来。
图 5.1：三套逻辑
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
遗憾的是，那些能用逻辑说话的人毕竟是少数。很多人都试图这样做，但往往会创造一些方便的途径来表达自己的观点。此外，为了在自己的框架内构建一个故事，他们会不自觉地歪曲和概括
主持人的作用就是找到这些要点并加以引导，从而将三套逻辑连接起来。否则，只能听到那些能按逻辑发言的人的意见，这就削弱了会议的意义。
但是，没有人会喜欢别人指出他们不符合逻辑，所以不要用责备的语气。 明智的做法是让他们意识到自己的不足，并鼓励他们自己弥补。高效的做法是依次检查 (1)观点、(2) 论点和 (3) 证据。
关注现在需要讨论的问题
如果在聆听发言时，你想知道 "这个人到底在说什么"？首先要问的是问题，即对话的主题。
(1) 1 澄清问题
有些人想要炫耀自己的知识，或者纠缠于事实和信息。如果不了解问题，就很难知道该采取什么立场。
我们公司女性管理人员的比例高于同行。......
你们要谈什么？你们是在谈论如何促进妇女的利用吗？你们打算谈什么？
(1) 2 修改问题。
即使观点很明确，但如果不是此时此地需要讨论的问题，听也没有意义。有些人一听你说 "你没抓住重点 "就会不高兴，所以最好换个话题，说说重点。
对。目前，销售部将走访各营，.........。
是 "你打算采取什么行动？"我们现在讨论的问题是 "为什么会这样？"我们现在讨论的是 "为什么会这样？"我们现在讨论的是 "为什么会这样？"。你能先谈谈这个问题吗？
关键是要在谈话变得太长之前缩短它。如果不及早中断，你和周围的人都会忘记重点，无法回到正题。如果你给对方留下了微弱的希望，就会给对方带来麻烦，也会给周围的人带来不便。
如果有人继续岔开话题，就问："我们真的有必要在此时此地谈这个问题吗？如果有人继续离题，你可以用粗暴的方式问："我们真的非得在此时此地谈这个问题吗？如果他们继续岔开话题，我就会问："我们现在真的有必要谈这个吗？他们被关在停车场。
(1)-3 检查问题的有效性
讨论太多小问题是浪费时间。另一方面，没有答案的大问题也是一个问题。如果有新的问题提出来，你需要考虑是否应在此时此地处理。尤其要注意 "第一个论点"。
销售首先是为了什么？难道不应该从一开始就讨论这个问题吗？ 这是一个可以在此时此地解决的话题吗？
澄清模棱两可的索赔
一旦分享了问题，接下来要检查的就是论点（信息）。含糊不清的结论和意义不明的观点会导致讨论缺乏参与性。
(2) (i) 1 明确信息。
在会议上，你会看到只提供信息的评论员、只进行批评的评论员和只补充几句话的评论员。所以呢？"来传递信息。
对于有诉求但含义难以把握的信息，可以通过提高抽象程度使其更容易理解。如果一个详细的故事过于具体，那么用 "简而言之（即）"来概括它，就更容易抓住精髓。这就是抽象。
因此，先由科长说服部门负责人，然后我再去实地考察。......。
简而言之，你想做什么？
与此相反的是具体化，即使用 "例如"。通过使用实例、定量表达、比喻等，抽象和难以捉摸的故事更容易形象化。
既然事情已经到了这一步，让我们果断出手，大干一场，好吗？ 比如说，你有什么样的策略？
(2)-2 明确词语的定义。
我们认为理所当然的商业术语，如战略、概念和管理等，对不同的人往往有不同的含义。
致力于创新是竞争优势的源泉。能否请您用自己的语言详细解释一下？
促进、利用、加强、提高、考虑、彻底、协调、考虑、处理和尝试等抽象动词也应要求尽可能具体。
(2) 3 明确前提。
要对某件事发表意见，总要有信息作为依据。如果不了解背景，就不知道自己在说什么。或者，可能有一些价值观或标准被人认为是理所当然的，而省略了解释。如果省略了假设，故事就无法被理解。
因为业绩不佳而对员工进行结构调整，这太过分了。 你过去有什么经验？这是以公司是社会公共机构为前提的，而您说的是
你能做到吗？
(2)-4 审查与问题的一致性
人们的思维总是前赴后继，与讨论无关。因此，你可能会惊讶地突然发现自己谈论的话题与当前问题相去甚远。处理这种情况的方法是请他们解释与问题的联系，然后考虑如何处理。
你看，你说中国的人口正在老龄化。 我理解这一点，但这与 "我们如何为社会做贡献 "这个问题有什么联系呢？这与 "我们如何为社会做贡献 "这个问题有什么联系？
检查证据的有效性
有了观点和论据，就有了道理。逻辑思维的基础是 "凡事皆有因果"，并从因果关系（证据与结论、理由与论据、因果关系等）来看待问题。一个主张的可信度取决于能否举出大家都能接受的证据。
(3) (i) 1 让他们提供证据。
最常见的是那些只陈述观点而不提供理由或证据的人。讨论是证据确凿性的较量，没有证据就不能上场。为什么？就是 "为什么？"的出处。
在开发新产品的速度方面，我们首屈一指。 您怎么能如此肯定？ 您是根据什么标准做出这个决定的？
(3)-2 将事实与观点分开
证据必须客观且令人信服。最好的证据要么是 "真实发生的事情"（事实），要么是 "必须发生的事情"（法律和原则）。
客户对我们的产品
所有产品都是如此。 这是事实还是观点？产品满意度随时间推移而下降 "真的是普遍规律吗？
(3) 3 寻求不同的证据
提出一个以上的理由更有说服力。您也许可以用其他证据来解释您的结论，或者您以后可能会发现反驳您结论的证据。如果您觉得自己的证据不足，请询问是否还有其他原因。
他们一定都累了。否则就不会出现那样的失误了。
是的，但你还能举出其他证据吗？这背后是否可能存在结构性问题？
为了全面列出各种证据，必须有开放的心态。这一点将在后面讨论。
(3)-4 防止不适当的猜测
即使有证据，如果证据不恰当或不合理，故事就没有意义。忽视这一点会导致判断失误。推理错误有多种模式，本节主要介绍会议中容易出现的错误。欲了解更多信息，请参阅本手册末尾书籍指南中的参考书籍。
常见的情况是应用不适合证明有效性的例子或定律。有必要检查逻辑跳跃或不匹配。
这是不可能的。前任总统也是如此。就像人们常说的 "面佛三回都不行"。
这一案例或法律是否应适用于本次辩论？
(3)-5 纠正过于笼统的说法
证明逻辑正确性的一种方法是收集样本（例子）。但是，如果样本数量太少，或者只收集方便的例子，就会造成过度概括。
当我向两个女儿展示新款 C M 时，她们说这款产品不会受到女性欢迎。
这是你做出这样决定的唯一理由吗？
(3)-6 防止因果误传
典型的例子包括混淆了相关性和因果关系的假因果关系、混淆了因果关系的因果倒置，以及忽略了更大原因的最后一个蓠，需要引起注意。
产品的形象正在下降，因为你一直在低价销售。你是否被产品形象与产品价格之间的表面相关性所欺骗？你是否被表面的相关性所欺骗？
为了避免误解，逻辑上正确并不保证结论的正确性。只是大家更容易接受而已。一种策略是选择一条不符合逻辑的道路。至于是走大路还是小路，则由团队自己决定。
然而，即使是走大路，如果你不知道大路并准备走大路，结果也只能是鲁莽行事。无论如何，至少要有一次逻辑思维。
2 "可视化 "并组织讨论
将意见分为几组
整理好每个人的观点后，现在必须整理每个人的观点。每 10 个人就有 1
不管是不是意见，整理行为都是一样的。例如，如果有人告诉你要 "整理你的办公桌"，你就会拿起一组文件、书籍、文具等，把它们放到合适的位置。 一般的做法是按照内容对文件进行分类。
组织的基础是分离。然而，我们的大脑并不是那么有条理。我们记不住所有的观点，也不了解它们之间的关系。但是，如果把它们分成两三个大类，就能把它们记在脑子里。我们会把相似的事物归为一类，并给它们贴上抽象的标签。这就是所谓的分组（阻断）。
您已经想出了很多点子。你将如何组织它们？ 我认为可以分为三大类。我认为可以分为三大类。一是 ........
如果意见很多，可以像清理桌面的例子那样，建立一个金字塔结构，这样更容易理解。通过在脑海中绘制一幅图画来组织意见，就像逻辑图或思维导图一样，其中的枝叶从粗分类延伸到细分类。
这样，他们就会注意到遗漏的项目或重复的观点。主持人的另一个重要职责是指出逻辑上的漏洞，使讨论合理化。使用框架会使这一工作变得更容易。详情稍后介绍。
我们有来自客户、股东和员工的观点，但我们是否需要考虑合作伙伴公司的观点？
如果能按层次组织讨论，那么个人意见的定位就会更加清晰，也更容易参与讨论。
一个常见的情况是，他们彼此不接触，谈论的是不同的层次（水平）。(例如，全局）
如果你与一个谈论宏观方面的人争论，与一个谈论微观细节的人争论，最后总是会出现平行线。从大处着眼、具有强烈演绎思维的人，与从细微处着手、具有强烈归纳思维的人，也容易产生分歧。
如果你们建立并组织了一个结构，你们就能一目了然地看到彼此的意见所在，以及你们试图采取的方向。你们就能知道需要讨论什么以及如何讨论。
确定优先次序并加以完善
还有另一种整理方法。当你清理房间时，你可以把不需要的东西和需要的东西分开，然后扔掉（或收起）后者来清理房间。分清主次是一种常用的整理方法，也可以在讨论中使用。
举个例子，当意见被达罗归类时，它们可以被归结为七八种。这是你头脑中的极限数字，如果再减少一点，就会更容易处理。在这种情况下，你应该制定一些标准，并对它们进行优先排序。进行预选，把应该考虑的和应该推迟的区分开来。
必须根据具体情况，如重要性、有效性、紧迫性、新颖性和可行性等，讨论并决定选择和遴选的标准。还有一种方法是将几种标准结合起来，以矩阵或表格的形式进行评估（见下文）。
无论如何，组织无非是减少过多元素的数量。这样，复杂的事情就可以用简单的方式来思考。正因为我们能做到这一点，所以即使是最复杂的问题，我们也能处理得游刃有余。这就是结构化的意义。
如果你发现自己很难组织讨论，可以先利用分组和排序来减少问题的数量。一旦将范围缩小到一定程度，你自然就能找出需要讨论的问题，从而做出决定。
从 "空战 "到 "地面战"。
然而，组织讨论有其局限性，除非你对该主题有很好的基础，在这种情况下，你只能通过交流来进行讨论。这时，在白板或类似的黑板上写字就派上用场了。通过画出单个发言、将其分组并按优先顺序排列，可以很容易地安排讨论。为此，我们开发了一种名为 "促进图形 "的技术（图 5-2）。
图 5-2 促进图。
简而言之，图形引导就是 "绘制讨论的艺术"。将讨论现场实时可视化，可以更容易地引导讨论。它可以将 "空中战斗 "从单纯的言语交流转变为 "地面战斗"。
书面发言可以让参与者直观地确认信息已经传达，并给他们一种安全感。它为团队提供了一个共同的记录，使他们能够专注于讨论，而无需做个人笔记。意见与发言者分开，可以客观地看待，这有助于将注意力集中在讨论的要点上。因此，它鼓励成员参与。
此外，根据自己所画的图纸进行讨论有助于避免重复意见和迂回讨论。视觉信息可以激发创造力，有助于扩大讨论范围。讨论结束后，将结论和得出结论的过程记录在日志中。建议在会议、研讨会、小型会议和访谈中一边讨论一边画图。
在会议中，使用提供的白板非常有用。您可以使用挂图或仿真纸，并将它们贴在墙上，以提供所需的书写空间。可以用大号便签或 A4 复印纸代替卡片。对于两三个人的会议，可以使用几张 A3 复印纸进行讨论。
另一方面，电脑和投影仪的组合并不适合用于建立共识的现场会议。投影仪和电脑的速度跟不上屏幕的速度，停顿变得缓慢。无法立即绘制图片和图表也是一个问题。它更适合讨论成熟提案的建立共识会议。
如何绘制促进图
在会议中使用促进图示时，座位呈 U 形或扇形，面向白板。主持人站在白板的套筒上，记录和整理收到的意见。
如果只是记录（图像记录），你可以把它交给其他人，但如果你要用它来引导讨论，你就必须同时促进和记录。如果你们分担责任，就需要一个熟悉你们的搭档，否则就很难促进讨论。
首先，确定总体结构（布局）。如果讨论的内容逻辑性强且具体，则适合采用按时间顺序列出要点的列表式布局。这是一种比较正式的绘图方式，类似于记录本。
相反，对于创造性和抽象性的讨论，曼陀罗风格则更为适合。这是一种绘制发散图像的方式，就像思维导图一样，意见从中心主题向四面八方扩散。
在任何情况下，都应清楚阐述讨论要点并记录要点。用短句或摘录关键词（关键短语）进行总结。概括时要迅速，切中要害，不要过长或过短，以免影响原意。
当你有更多的要点时，你可以将它们组织起来。用抽象的语言概括这些要点，并将其框架化，从而形成一个个要点。
隐藏。用枕头、颜色、图形、下划线等方式突出重要内容，使优先顺序一目了然。然后用箭头表示内容之间的联系，使人更容易理解内容之间的关系。箭头的类型和方向表示关系的类型，箭头的粗细表示关系的强度。
如果有空间，可以用气泡注释或使用象形图和插图来显示更细微的差别。编号信息也可以用简洁明了的方式呈现，例如用图表的形式。如果过于复杂，最好用插图重新组织。
讨论结束后，得出结论和协议，完成整个过程。用智能手机或其他设备拍摄会议照片，并立即通过电子邮件发送，作为会议记录，以便公开。公开会议的目的是最终确定会议内容，并尽快通知所有相关方。记录还可作为正式会议记录的基础。
3 利用框架构建
利用现有的思维框架
无论是与个人还是团队合作，主持人在组织讨论时都必须具备某些要素。这是一种代表思维方式的框架。
前面我们说过，最好是提供没有任何漏洞的证据。不一定只有一种思路。任何思路都是可信的。如果从不同的角度思考问题，逻辑的力量就会大大增强。问题是："我们如何才能做到没有漏洞？问题是："我们怎样才能做到万无一失？
最简单的方法是将两个对立的观点并列在一起。这样就能覆盖全局，不会重复。这就是我们熟悉的逻辑思维中的米西法（MECE：Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive），即 "不超过一个，不少于两个"。
因此，如果我们采用这一系统，就会提高效率和满意度。 我看到了优点，但缺点安全吗？
世界上有很多二分法图表，如收益/损失或多头/空头（见图
图 5-3 框架。
两件套
优点
3 件套
未来的现在
业务框架
组织讨论时也是如此。组织大量意见并不意味着你必须想出全新的方法来划分它们。您可以利用现有的框架。
组织讨论时也是如此。组织大量意见并不意味着你必须想出全新的方法来划分它们。您可以利用现有的框架。
看来您在工作方式上发现了很多问题，但最常见的问题是什么？ 如果我们把它们分为三类--muri、muda 和 mura--也许会更容易理解。一眼望去，Muda 似乎是最常见的。
它还可以作为构思的起点。当一个主题太大而难以处理时，如果用一个框架将其分成几个小部分，就会更容易思考。如果你一次一个想法地思考，你就能提出全面的想法，而不会出现任何空白。
提高工作效率的想法？.......
让我们从人、物和钱三个方面来考虑这个问题。先说人。
四类业务框架
功与过、人、物与财是通用的分界线，可以不分主题地普遍使用。此外，还有一些专门用于企业的框架（管理
从头开始思考每一个问题都是一项艰巨的任务。如果事先知道哪些问题容易理解，哪些问题容易回答，就会有很大帮助。业务框架可以加速个人和集体的思考，加快问题的解决和决策。
业务框架的目的是在不遗漏必要视角的情况下进行全面审查。只需将其应用于问题，就很容易找到合理的答案。作为一种通用的商业语言，它可以用来与世界上任何一个人在同一起跑线上讨论问题。作为一种促进工具，没有比它更方便用户的了。
有数百种不同的商业框架，如 SWOT 和 4P 等，但它们可以分为四类。这意味着有四种不同的关系描述方式。在此，我简要介绍这四种模式的特点以及使用方法（见图
图 5-4 四种基本模式
| タイプ | ツール例 | フレームワ | ||||||
|
|
 |
||||||
|
|
 |
||||||
|
|
 |
||||||
|
|
小. |
这四种模式可以相互转换，也可以结合使用。还有更多的框架，我们将根据不同的问题以不同的方式使用它们
(1) 树型组织，无重复、无遗漏。
就像逻辑统计一样，树形模式是以主从关系将事物从大类（主干）组织到小类（分支）。这是世界上最常用的方法，可以让你把所有东西都组织得整整齐齐。除了逻辑树，其他典型的框架还包括决策树、特征因素图和思维导图。
树形结构方法的优势在于可以进行详尽的讨论。例如，要找到一个严重问题的根本原因，就必须询问每一个可能的原因。在这种情况下，如果有遗漏或漏名，关键因素就可能被忽视。如果以树状模式组织信息，就可以展开全面讨论。
如前文所述，它还有助于组织不同层次的讨论。它也很容易扩展成其他模式。如果您想提高组织结构的能力，建议您先以启发式的方式练习 Lilli 模式。
(2) 循环型，重叠产生新想法。
当涉及多个因素且无法简单分类时，就会使用圆圈类型。类似的项目被组合在一个圆圈中，圆圈的重叠程度表达了包含关系。如果圆圈完全不重叠，它们就是独立的；如果重叠，它们就是相交的；如果一个较小的圆圈包含在一个较大的圆圈中，它就是包含的。已知的框架包括圆相交图、集合图（维恩图）、亲和图和金字塔图。
以圆圈的形式组织讨论将有助于您确定意见集中的区域和没有表达任何意见的区域。如果讨论似乎过于两极分化，可以鼓励大家填补空白，这样可以扩大讨论范围。有时，通过重叠几个圆圈，可以发现意想不到的组合，这也可以用来产生独特的想法。此外，还可以一目了然地看到各种观点的重叠程度，并找到最大公约数。
(3) 流程式组织复杂的连接。
当事物在一连串事件（如因果关系）中相互连接时，树型或圆型就无法管理了。在这种情况下，您需要使用流程类型来表示流程。有流程图、散文图和关联图等框架，而系统思考则是一种充分利用因果循环图来解决问题的方法。它们都使用箭头来连接基于因果关系和时间关系的项目，以一种易于理解的方式来表达连接。
流式的妙处在于可以讨论事物的过程。世界上的许多问题都是相互关联的，除非我们深入到它们的结构中去，否则就无法进行本质上的讨论。流程式讨论的方法是找到杠杆点，在那里可以用最少的努力取得最大的效果。
(4) 矩阵类型，可将参数一分为二。
矩阵式是组织论证最有力的方法，但也是最难使用的方法。它可以确定大量要素之间出现本质区别的出发点，并围绕这些出发点组织整个讨论。它还有助于显示相关性。主要有两种类型：表格和地图，并已开发出许多框架，包括 T 型图、定位图、产品组合管理和决策矩阵。
矩阵式是组织论证最有力的方法，但也是最难使用的方法。它可以确定大量要素之间出现本质区别的出发点，并围绕这些出发点组织整个讨论。它还有助于显示相关性。主要有两种类型：表格和地图，并已开发出许多框架，包括 T 型图、定位图、产品组合管理和决策矩阵。
在问题复杂的辩论中，矩阵类型非常强大。它可以将混乱的辩论组织成一个单一的观点，并逐一跟进每个观点。另一方面，它也适用于将多个观点结合起来发表意见。
然而，尽管它们很锋利，但根据行（纵轴）和列（横轴）所选择的切分方式，它们既可以组织得很整齐，也可以组织得很糟糕。有必要深入了解轴线。如何设置坐标轴，将在一定程度上决定讨论的方向，而如何使用坐标轴，则可将讨论引向对主持人有利的结构。注意不要在征得团队同意的情况下设置轴线，否则可能会走火入魔。
使用模具，而不是相反
有两种方法可以使用这些框架作为促进图形。一种是一开始自由绘制，当讨论到一定程度时，使用框架重新组织讨论。另一种方法是从一开始就明确说明框架，并根据框架征求意见。
当主持人的技能不高或许多成员对主题不熟悉时，后者可能会容易一些。另一方面，这个过程也有可能变得更加公式化，想法不会那么顺畅，有些人可能会觉得自己被 "鸽子笼 "套住了。
在这方面，前者更有利于发挥成员的长处，但需要主持人有技巧和勇气，在现场选择和组织最合适的框架。只有在满脑子都是框架的情况下，才能做到这一点。
无论如何，讨论的方向在某种程度上取决于所选择的框架。如果你对选择的框架不满意，就无法得出令人满意的结论。为避免量身定做，在做出选择之前，请务必与您的团队进行磋商。
C O L UMN
如何提高板书能力？ 如果您没有信心，我们建议您使用电视讨论节目或网络视频作为题材来练习文案写作。起初，您可以逐字逐句地写下您所说的每一句话。随着时间的推移，这将变得枯燥乏味，而您将能够很好地进行总结。
完成后，再拿出另一支彩色笔，在类似的故事周围加上标题。如果你是新手，也可以把你的意见写在便签上，然后在上面涂上粉红色。另一种方法是用 Excel 单元格代替便签，这样做的好处是可以反复进行。
黑板上最重要的技能是抽象能力。这是以抽象的方式看待事物并找到不同元素之间共性的能力。如果不经常训练，就无法快速提高。
例如，在陈述或写句子时，尽量先把重点说出来，如 "三个要点是"。在英语中，经常思考 "So What？"的习惯会提高你在黑板上书写的能力。 的习惯会提高你在黑板上书写的能力。
1 做出理性和可接受的决定
在决定之前，先决定如何决定。
讨论的最后一步是达成共识，做出决定。假设到目前为止介绍的技能已经足够强大，我们将解释最后总结所需的技能。 在此之前，我们要确保没有任何误解：主持人并不组织讨论。他们不是调解人或中间人，不必协调成员的观点或促成妥协。你的工作是 "汇集意见"。我们的任务是鼓励这一过程，以便团队能够自主做出决定。
其中最重要的是决定如何作出决定。不决定如何作出决定的讨论不会产生决定。
从这个意义上说，由领导者（或其他最感兴趣的一方）最后做出决定是一种简单的决策方式，因为责任明确而直接。然而，答案的质量取决于决策者的能力，他并不总是能做出正确的决定。如果不是经过充分讨论做出的决定，就会显得武断和缺乏说服力。
这也是小组决策经常采用的方式。主要有三种方式，最好与小组成员协商决定如何决策。
决策框架
决策的第一种方法是总结出解决问题的最佳答案。有几种方法可用于此（图 6-1）。
图 6-1 理性决策方法
功过法
| メリット | デメリット | |
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1 | |
| B |
|
|
| 案 |
|
3 |
的报酬矩阵
容易实施 难于实施
决策矩阵
|
収益性 | 実現性 | 成長性 | 親和性 | 波及効果 | 合計 | ||
| アイデアA | 10 | 7 | 1 | 5 | 3 | |||
| アイデアB | 1 | 5 | 1 | 3 | 10 | 29.0 | ||
| アイデアC | 5 | 1 | 7 | 1 | 7 | 45.0 | ||
| アイデアD | 1 | 10 | 3 | 7 | 1 | 39.0 |
(1) 功过相抵法（赞成-反对表）。
这种方法是列出多个备选方案，列举每个方案的优缺点，然后选出优缺点最大的方案。这是最简单的方法，适用于备选方案较少且优缺点直观易懂的情况。它可用于任何二分法图表，如优势和劣势、机遇和风险等。
(2) 偿付矩阵。
这种方法常用于解决问题的讨论中。当产生大量想法时，使用
(3) 决策矩阵
当回报矩阵中没有足够的评价项目时，就可以使用这种方法。首先，设定几个评估项目，如盈利能力、可行性、增长潜力等，并根据其重要性进行加权。然后，根据评价项目对每个方案进行评分，并乘以权重。总和最高的方案就是最优秀的方案。
(4) 偶数交换法。
当评估项目众多，而每个项目的评估标准各不相同时，这种方法就非常有用。例如，假设您必须在一辆在 Nioocc 售价为 18,000,000 日元的轿车和一辆在 Nioocc 售价为 25,000,000 日元的旅行车之间做出选择。由于很难对两者进行比较，因此计算出 25Oocc 轿车的价格为 22.5 万日元。这样，就可以将排量排除在评价项目之外，仅从价格上比较优劣。无论评价项目有多少，都可以重复这样的方法来简化决策过程。
理性决策的陷阱。
这些方法能够做出正确决策的原因在于选项和选择标准。
众所周知，决定接受还是拒绝一项建议的方法并不能做出正确的决策。想象一下一次昂贵的购物，你就会明白其中的原因。通过对多个备选方案进行比较，可以提高考虑的质量。你不能只选择一种方案，你必须做出自己的选择，这样才更有说服力。备选方案的可用性是理性决策的一个基本要素。
此外，如果成员们对选择标准感到满意，他们就没有理由对最终结论提出抱怨。另一个好处是，选择的理由清晰明了，易于向他人解释，并可在日后进行反思。这对于重要的组织决策来说是非常理想的。
然而，令人惊讶的是，它很容易受到评估者心理状态的影响，评估结果会因情绪而异。理性决策还受到框架、锚定、沉没成本和损失厌恶等人为因素的影响。
偏见是一种心理习惯，不可能避免。因此，在评价结果没有压倒性差异的情况下，仅仅使用这些方法来机械地做出决定是很危险的。
此外，多数人赞成的想法不一定会被采纳，那些支持被否决方案的人在实施阶段可能会变得不合作。如果选择了一个没有人打算实施的方案，或者一个不现实的、平均主义的想法，那么它最终也不会得到实施。规划阶段（案头）的最佳答案不一定是实施阶段（实地）的最佳答案。
这可能不是最好的主意，但如果团队真正投入其中，结果可能会超出预期。在对各种方案进行全面、理性的评估之后，只有通过讨论才能做出最终的、艰难的决定。请记住，没有决定的决定根本就不是决定。
初步遴选采用多数决制
第二种决策方法是少数服从多数。这种方法在商界不太为人所知，但在社会共识的建立中被广泛使用。它的优点是每个人都能平等参与决策，而且决策是民主做出的。然而，最佳答案并不总能被选中，共识也有可能选择错误的答案。
因此，使用多数决制来缩小选择范围是安全的，而不是用于最终决策。如果必须将其用于最终决策，那么在此之前应进行充分酝酿，将少数人的意见纳入多数人的意见，并充分阐述各种选择方案。然后，多数决制应作为必要之恶使用。
这里介绍的所有技术都使用多数投票来缩小选项范围。所有这些方法都不是简单地通过多数表决来缩小选择范围，而是要求在做出重要决定时获得发起人的同意或团队的共识。这些技巧旨在尽可能减少少数服从多数的有害影响。
(1) 多种表决方法
这是一种多数票表决，一个人可拥有多于一票的表决权。每一票也可以有意义，如新颖性、有效性、可行性等。得票数较低的想法会在所有成员同意的情况下被淘汰。重复这一过程以减少想法的数量，直到选出最后一个得票最高的想法，并讨论它是否是最佳想法。如果连续出现多个想法，则对其进行讨论并达成共识，而不是进行多数表决。
(2) 名义小组进程。
这种方法采用多数表决的方式来确定想法的优先次序。首先对想法进行头脑风暴，然后逐一研究，最后将可以整合的想法放在一起。
然后，每位成员选出五个最佳创意并为其投票，第一名得 5 分，第二名得 4 分，以此类推。最后，将每个想法的分数相加，选出最佳的五个（或十个）想法。 接下来的步骤与多重投票法相同，即再次讨论其余想法，并在协商一致的基础上选出最佳想法。
非常令人满意的协商一致方法。
第三种是共识法，即每个人都同意一个大家都能接受的方案。即使这个方案不是最好的，但成员们的满意度总和会达到最大，项目在确定之后也会更加可行。这种方法被广泛应用于各个领域，包括建立社会共识。
达成共识并不意味着把某个人的想法强加给所有人，也不意味着通过群体力量把不可接受的想法强加给某些人。共识是指团队作为一个整体，创造出一个得到所有成员支持的想法，即使这个想法不一定对每个人都是最好的。如果做得好，这可以产生团队合力，并转化为创造性的想法。
常见的方法包括将其他想法融入基本概念，从多个想法中汲取精华（或借鉴和借用），或将其抽象化并与更高层次的概念相融合。打破陈规，灵活思考手段与目的，会让整合变得更容易。
在某些情况下，无法达成完全的一致意见，可能会通过部分协议、就条件达成一致意见或仅就目标和政策而非手段达成一致意见来达成和解。尽管如此，有一定的共识总比没有共识要好。
这种方法看似理想，但也有缺点。其一，达成共识需要时间。如果做得不好，就得没完没了地谈，直到最后一个人同意为止。为了让这个人同意，其他人可能会被迫让步，这可能会导致 "贡内盖"。
另一个原因是，协议往往是抽象的，不会产生前卫、尖锐的决定。这种方法不适合需要新意的主题，比如设计头脑风暴会议。如果我们太看重冠军们的和谐，以至于最终就一个五光十色的提案达成一致，我们就会忽略讨论至今的原因。
在讨论中要坚持不懈，发扬民主。
在推动建立共识的过程中，有几点需要注意。首先，必须牢记理性和民主的讨论。建立共识的基础是努力开展合乎逻辑的讨论，而不是感情用事。因此，严禁利用职务之便或在成员之间做交易。
其次，应重视少数人的意见。多数人应认真听取少数人的意见，切勿试图与他们争论。反之，少数人也不应为了避免冲突而退缩或轻易改变自己的意见。只有少数人的意见是有生命力的，才能真正形成共识，实现良好的决策。
此外，重要的是要坚持不懈地提出大家都同意的想法。如前所述，达成共识需要花费大量的时间和精力。如果你不能忍受这一点，你就不能轻易做出多数人的决定，也不能凭直觉做出决定。
即使你找到了一个大家似乎都同意的想法，也不能不考虑其他想法而将其抛弃。不要急于总结可以进一步完善的想法。
这三种决策方式有好有坏，应视情况而定。在任何情况下，如果决策过程不能令人信服，协议就不会得到信任。关键在于协调人的耐心引导--如何创造一个公平的决策过程，如何让成员们自己灵活地考虑他们的选择。
此外，集体决策很容易模糊责任。切记要得到每个人的承诺。
2 以合作的方式解决冲突
多样性催生创造力。
在建立共识的最后一步，经常会遇到冲突，即分歧和冲突。如何解决这些问题，正是协调人需要展示其技能的地方。在解释如何做到这一点之前，有必要指出，冲突并非坏事。
首先，讨论有三个前提。首先，每个参与者都必须有自己的观点。没有意见或意见不一致的人是无法进行讨论的。第二，意见必须不同；如果意见相同，就没有讨论的必要。第三，每种意见都可以改变。如果他们一毫米都不改变，我们就不得不诉诸武力（暴力和权力）来解决问题。相反，我们应该以口头解决为目标，这才是讨论的意义所在。
冲突是讨论的前提，无法避免。意见分歧可以让我们从多个角度考虑问题。不同的观点有助于做出更可靠的决定。不同的意见可以产生全新的、创造性的想法。冲突对于提高讨论质量至关重要，主持人需要积极处理冲突。
如果说我们日本人不擅长处理冲突的话。主要原因是我们无法将人与观点区分开来。我们认为意见相同的人是我们的朋友，意见不同的人是我们的敌人。意见冲突发展成人际关系的冲突，我们就不能再坐在同一张桌子上了。唯一的选择就是同情或分裂。
相反，小组解决问题需要团队内部形成一种健康的冲突，将人与人之间、人与意见之间区分开来。要做到这一点，首先要以关系的名义打下坚实的基础。在真正的信任关系中，不同的意见可以毫无顾虑地表达，即使存在意见分歧也不会动摇。建立一个强大的团队是分离人与人之间意见的捷径。
灵活处理，接受现实
调解人可以为解决冲突做出哪些贡献？以下是基于冲突管理知识、互动技巧和冲突解决研究的一些要点。
我们的假设是，从真正意义上讲，假设人们的观点不会改变是比较安全的。这是因为观点是基于一个人的价值观、信仰和关注点，即他们的心智模式（思维框架）。
它是通过多年的经验、教养和各种事件培养出来的，不是别人让你放下就能轻易放下的。它也是塑造一个人性格的东西，强迫一个人改变它可能会引起很大的抵触和焦虑。
这不能怪心理模型本身。我们陷入其中，而它们又 "缺乏灵活性"。
究其原因，是协调人的作用发挥得不够好。即使是最优秀的协调人，如果必须在oo%的时间里发挥作用，而且不能付出一分一毫，也无法达成共识。
关键是要 "达成协议"。尊重彼此的思维模式，但也要敢于放宽尺度，以便解决问题。与其争论原则，不如讨论程度。以这种方式引导是解决冲突的基本方法。
步骤 1 促进相互理解
为了简化故事情节，我们假设双方存在冲突（图 6-2）。调解人首先要做的就是促进双方相互理解。
图 6-2: 解决冲突的过程
正确理解对方的论点（métiers）和愿望（需求）。
重要的是要分享和同情真实的感受、背景和经历。
(2) 找到双方都能认同的目的或关注点（问题）。
将 "无法解决的问题 "重构为 "可以解决的问题" 扩大竞争环境
(3) 灵活选择解决冲突的替代方案（选项）。
回避型方法。
不要一拖再拖、
战略规避。
... 竞争方法。
人物分离，合理分担索赔。
交流真实愿望/基本解决方案
这是基于这样的假设：双方都希望解决冲突，而且双方的关系足以让他们心平气和地讨论这个问题。切记要考虑自尊等情感因素！
当意见发生冲突时，他们会执着于自己的观点，无法倾听对方的意见。他们按照自己的心智模式来解读对方的故事，而没有意识到双方立场和背景的差异。误解是必然会发生的，因此首先要解决误解。
你为什么这么想，A 先生？
A 先生是如何理解 B 先生的意见的？
在这里，重要的是不仅要分享对方的信息，还要分享他们的真实需求（愿望）以及他们希望通过信息达到的目的。人们的需求具有一种普遍性，只要倾听，任何人都能理解。如果我们能分享自己的需求，就能产生一种共鸣感，就好像我们理解了对方的内心。
阿丹真正想做和执着的是什么？
如果
越是被否定，就越是固执己见。相反，由于我们尊重对方的观点，我们愿意灵活变通，达成一致。重要的是 "理解而不认同"，"共鸣而不妥协"。我会尽最大努力做到（从各自的观点来看）双方都是对的。
步骤 2 重构问题
一旦以相互理解的名义奠定了基础，下一步就是努力找出应该讨论的问题和共同利益。设置新问题。
团队是一群有共同目标的人。如果一个团队的目标是让对方喝自己的水，那么这个团队就不是团队。有必要回到 "起点"，分享应该讨论的主题。讨论 "哪一方是对的 "这个问题不会有任何结果。团队需要能够讨论需要讨论的问题。如果问题是 "你能为实现团队目标做出什么贡献？ 那么就有可能达成一致。解决冲突的转折点在于重组问题，将无法解决的问题转化为可以解决的问题。
具体做法可以是提取彼此需求之间的共同点，把它们合并在一起，作为团队的单一需求，或者寻找两种需求的目的，从而找到更高层次的需求。在某些情况下，主持人会将需求作为假设指出来。
如果把你们各自想要实现的目标放在一起，有哪些共同需求？
首先，____ 不正是你们的共同目标吗？
这种争论有一个合适的开始时间。如果在未穷尽对方的论点之前就提出问题，就不会产生共鸣。如果在未穷尽对方的论据之前就提出问题，就不会引起对方的共鸣。等待时机成熟，然后在时机成熟时重新组织问题。
第 3 步 灵活选择替代方案
完成这些工作后，就可以抛开双方的争论，讨论解决重构问题的想法。我们的想法是提出尽可能多的备选方案（替代方案）。
达成共识 "不是建立共识，建立共识是要逐步走向彼此。建立共识是指共同努力，为问题找到一个好的解决方案。之所以能达成共识，是因为所产生的解决方案是好的。能否达成一致最终取决于想法。
想出好点子的最大秘诀就是多想。选择越多，就越有可能找到合适的点子。有这么多选择，也会增加满足感。主持人的作用是扩大想法的范围。
解决冲突的想法主要有四种。在任何情况下，突破硬伤的能力都是创造新颖想法的关键。
(1) 扣押（撤销）。
通俗地说，就是推迟。有时，问题解决了，而冲突却悬而未决，无计可施。如果环境极不稳定或存在情感冲突，晚点决定可能比现在决定更有利。一般来说，不解决问题会使情况变得更糟，但只有在有希望改善情况的情况下，才可 以选择暂缓。
(2) 分发。
分配是一系列妥协和让步，以找到一个双方都能分享信息的点。之所以称其为 "双输法"，是因为它涉及双输局面，也是世界上最常见的解决方法。在很多情况下，一方并没有完全获胜，但双方都会让步，做出 "艰难的妥协"。在这种情况下，与其争夺份额，不如讨论 "以什么为基础来分享？最重要的是讨论分享的标准是什么。
如果你只是分享，就不必扭曲任何特别的想法。如果你让它无痛分割，就会有一定的满意度。换句话说，双方都会不满意，矛盾有可能会引发其他问题并爆发。从这个意义上说，没有真正的和解，在双方的关系中，这只是推迟了
可以说很接近。
(3) 交换。
这是一种旨在平衡需求而非信息的交流。例如，如果一个信息被采纳，而另一个未被采纳的需求通过其他方式得到满足，那么双方都会满意。 这种方法之所以被称为双赢，是因为它能让双方都成为赢家。
这种方法首先要求双方列出各自的信息和需求，并排出优先顺序。下一步是争取那些与对方没有冲突的需求，并为那些有冲突的需求制定替代方案，以满足大多数需求。关键是要能够灵活思考如何实现这些需求。最平衡的方法相对容易思考，也非常令人满意。俗话说："放下名头，收下果实"，自尊心等情绪也可以成为讨价还价的筹码。
(4) 创造。
这种方法可以消除所有限制，并考虑实现重组后的问题，从而避免冲突本身的发生。例如，如果各部门在预算问题上僵持不下，目的就是要扩大预算蛋糕（解除限制）。这是最终的双赢办法。
这需要创造力来打破思维模式。这是一种理想主义，但往往并不可行。这需要勇气和决心来重新设定所有的假设和论点。
不可能说这四种方法中哪一种最好，只能相应地选择最合适的一种。不可避免的是，各方倾向于按照（2）分配的思路进行争论。协调人的重要作用是通过九(9)度转台来拓宽思维领域，审视交换和创造。
然而，这并不意味着主持人自己就能提出想法。这就降低了共识感，使成员们依赖于主持人，而主持人则不得不作为意见的协调者四处奔波。主持人只能提出这样的问题："
3 成果与学习共享
确认共识并制定行动计划
如果你们达成了一致，就基本达到了讨论的目的。但是，如果在这个时候放松警惕，最终可能会陷入已经做出决定却无人行动的局面。
第一步是分享有关内容（或有）的结果。建议将协议写成书面形式，以便每个人都能看到。之后，要确定谁（who）、做什么（what）和什么时候（when）。
(何时）并制定行动计划（待办事项清单）。
此外，在确认进程时不要操之过急。确保你们已经确认了下次会议的日期、时间、议程和前进方向，并决定了在此期间的家庭作业和如何跟进进展情况。
随着时间的推移，我们的记忆会迅速褪色。这些任务必须始终在当下完成。此外，将这些任务形象化也很重要，比如在白板上。越是在大家面前公开，他们就越能接受。
如果需要会议记录，也应尽快（24 小时内）印发，否则可能会对解聘产生争议。会议记录确认会议的结论。如果在匆忙的最后一刻，协议被搁置一旁，那就不清楚调解的目的何在了。理想的情况是，由最了解讨论进展情况的协调人撰写会议记录。
反思今后的活动
主持人的工作不会就此结束。不要留下未完成的工作，也不要忘记回顾自己的工作，为下一次讨论做好准备。否则，团队和主持人都不会成长。以下是一些比较容易应用的回顾团队活动的方法（见
图 6.3 反思方法
(1) 退房。
第 3 章介绍了作为破冰之举的签到。相应的签到在会议结束时进行。每个人轮流说几句话（约 3O 秒），谈谈自己今天的感受和现在的感受。这可以让我们看穿会议期间无法看清的心理战，并帮助我们思考下一次如何进行。事后的几句话可以成为非常宝贵的改进材料。即使时间不够，听一听一些人的感想，也能大致了解整体情况。
(2) K P T
这种方法经常用于项目会议。首先，在团队活动中使用这种方法是为了 "正确对待"。
列出 "成功的地方"（保留），并记录在白板或类似的地方。接下来是 "不成功的地方"（保留）
（然后找出 "问题 "并记录在同一张纸上。最后，与会者讨论他们想尝试什么（尝试）。
在 KPT 中，团队活动的改进是通过考虑哪些方面做得好，继续做下去，改变哪些方面做得不好，尝试哪些方面还没有做过。我们为什么做不到？哪里出了问题？这种方法的出色之处在于，它允许积极反思，而不需要寻找原因（罪魁祸首）。
(3) 对体验式学习的反思
当你想认真回顾过去时，例如在工作坊中，就会用到它。一般程序已在第 3 章中作为经验学习型过程（经验↔指出＼cjkstart 分析＼cjkstart 假设）进行了介绍。在此，我们将对实践的要点进行说明。
最常见的错误之一是，人们本应反思讨论是如何进行的以及团队合作情况，但他们最终却在谈论 "我们能否得出更好的结论？最常见的错误之一是，会议本应是对讨论和团队合作的回顾，但有些人却开始谈论会议内容（议程）。在这里延长会议是毫无意义的。应简明扼要地向与会者传达回顾的目的。
此外，还需要考虑该地点的安全问题。
在这四个步骤中，第二个步骤 "指出 "是学习的关键。不同的人对相同经历的理解是不同的。你认为自己在做什么和对方对你的看法之间也存在着微小的差距。这是学习的最佳素材，而每个人是否都能坦诚相告取决于心理安全。
反馈能促进个人成长。
在反思中，能力建设的关键在于你获得了多少良好的反馈，以及你将这些反馈与学习联系在了一起。主持人还应确保从团队中获得反馈，并反思自己。反馈是团队送给主持人最好的礼物。
要了解自己是很困难的。不照镜子，你就无法看清自己；不被别人指出，你就不会意识到自己的样子。只有别人指出来，你才会知道自己的行为对他人造成了怎样的影响。他人的存在对了解自己至关重要。
好的反馈就是要尽可能具体地说明你对对方行为和态度的看法，以及它对你的影响。批评和建议是不必要的，除非对方提出要求，也不应以控制对方行为的方式来表达。如何处理反馈意见取决于对方。如果你能像一面镜子一样告诉对方他们的情况，那么你就达到了目的。
约瑟夫-拉夫特（Joseph Raft）和哈里-英格汉姆（Harry Ingham）提出的 "肖哈里天空"（Shohari sky）就是一个反馈有用性模型。
我们在
当你主动向他人展示自己时，（1）开放的密度就会向着（2）隐藏的密度扩展；当你通过他人的反应而意识到自己时，（1）开放的天空就会向着（3）不为人知的天空扩展。换句话说，如果形成一个良性循环，你敞开自己，别人给你反馈，(4) 未知的密度就会越来越小。这样，你就能开发自己的潜能，实现自我成长。
反思是主持人成长的绝佳机会。如果说创造合作空间的是主持人，那么在自己创造的合作空间中接受培训的也是主持人。
C O L UMN
如果讨论陷入僵局，我该怎么办？
1 改变会议，改变组织
僵化和形式化的部门会议
在本出版物的最后，我们将探讨如何将迄今为止介绍的技能应用到现实生活中的会议情境中。
[虚拟故事］
让销售经理 A 头疼的是每周一下午召开的部门会议。会议由部门主管 A 先生主持，负责销售、市场、运营和服务部门的 12 名部门经理
沮丧的
然后有一天，年轻的希望之星 F 主任问："你能让我做会议的主持人吗？" 他说，他以前在一家外企工作时接受过培训。他告诉我，他以前在一家外企工作时接受过培训。我本来已经放弃了在这家公司工作的希望，但后来我听到了一个传言，就主动提出来帮忙。我知道 "促进 "这个词，但从未见过它的实际应用。
在许多会议上，同一个人既是决策者，又是主持人，会议成了 "对接 "的舞台，而 "对接 "只会证实这个人心中的结论。此外，他们既不具备高效促进会议的技能，也没有帮助解决问题的工具。
主持人大胆地请
会议气氛不同寻常。
周一下午，当三四名成员来到会议室时，他们发现气氛与往常不同。会议室的布置从上一周的 "人 "字型变成了圆桌型，每个人都围坐在一张由三张桌子组成的大桌子周围。
当会员们不知道该坐在哪里时，
这是 F 想出来的一个破冰游戏。
大家就座后，第一步是签到。在宣布 "请每人在接下来的 3O 秒钟里告诉我你们在想什么 "之后，
计时长 F 将大家的注意力吸引到白板上。白板上写着事先收集的约 10 份议程。他扫了一眼后说："结束时间是 15:00。那么，我们今天要进行到什么程度呢？首先，让我们确定目标"。作为决策的基础，与会者被要求按照大、中、小三个等级对每个议程项目的重要性和紧迫性进行评分。
双方都必须确保在一天结束前完成重要议程项目。如果可能的话，你希望完成的是重要性高、紧迫性低的事项。不那么重要和紧急的问题则留给部门主管或负责人处理，不那么重要的问题则通过电子邮件讨论。这样，议题的数量就减少到了五个，这样就可以对每个议题进行深入讨论。
尽管如此，由于时间有限，会议当场通过了克拉罗规则："保持沉默者视为同意"。随后，主持人
为积极发表意见创造空间。
议程上的第一个项目是一个商业伙伴提出的成立新合资企业的建议。此事已在研究小组中进行了认真讨论，并已提请 A 经理注意。建立共识的方法是进行讨论的最佳途径，F 处长解释了这一过程。这个过程在草案阶段已经讨论过一次，只需要再解释一下要点。由于问题已经大致压下，因此决定讨论突然接受提案的利弊。
F 监督员在白板中间画了一条线，做成了一个赞成-反对表，并画上了 "x" 和 "x "的标题。但是，尽管他说了 "请坦诚"，大家还是没有发表任何意见。F 处长感受到了微妙的气氛，问道："你们不好奇部门负责人的想法吗？成员们都笑了。他解释说："主任事先要求他这样做的。"这再次让成员们脸上露出了诡异的笑容。
为了进一步减弱大家的同义倾向，我问他们："现在，请直观地用手的角度表示你们是采纳还是拒绝这个提议。当我说 "是的，请说 "时，所有人都举起了手。看来，很多参与者都比较赞成这项建议。我还要求与会者把自己的感想画在便签上，并贴在便签上。请大家畅所欲言。
在一些聚会上看白板，还是有很多优点的。缺点。
如果我们在修正案中加入一项反制措施，看起来就会有结果。我们进行了一次轻松的头脑风暴，收集了一些可行的想法。
在纳入这些改动之后，由主任 A 做出最终决定。决策者一直非常克制地观看讨论，现在他可以做出决定了。这三个决定是通过、拒绝和有条件通过，禁止拒绝。部门经理的决定是什么？ .......
逻辑解决问题。
问题是工人们已经工作了很长时间，这也是他们工作量大的原因之一。起初，我们以为这只是'他没胆量'的问题，但如果这种情况一直发生，可能就隐藏着组织问题。提出这一议程的部门主任希望从根本上解决问题。
正统的方法是采用解决问题的过程。但是，我们最多只有一个小时的时间，不足以完成实施计划。经过讨论（也包括 A 主任），我们决定今天进行第二步，即分析原因。
第一步是分享问题，这出乎意料地耗时。首先要做的是分享问题，这出乎意料地耗时。你从哪里得到与世界其他地区处于同一水平的信息？"他深入研究证据，确保讨论符合逻辑。我希望讨论能够尽可能以事实为基础。
然而，"你想把退休人数减少到什么程度？"这应该是一幅什么样的图景？理想状态的形象因人而异。有些人认为应该是零，有些人则认为应该与世界其他地区持平。他们的工作经历不同，对当今年轻人的看法也不尽相同，尽管我们努力建立相互理解，但矛盾并没有减少的迹象。时间有限，F 感到很无奈，他建议调整问题的结构："我不在乎我们如何减少新员工的数量，但如果我们不改变职场文化，让新员工立即离开，就会引发其他问题。因此，我认为，我们必须改变工作场所的文化，让新进人员立即离开。""我认为，我们必须改变工作场所的文化，让新进人员立即离开。""我认为，我们必须改变工作场所的文化，让新进人员立即离开。""我认为，我们必须改变工作场所的文化，让新进人员立即离开。这让我们得以继续寻找问题的原因。
起初，我们以 Logicolli 为例开始分析原因，这是七喜类型的一个典型例子。然而，各种因素之间的关系错综复杂，难以理清。
为下一步匹配结果
图 7.1 利用关联图进行分析
在这一背景下，主管和高级职员忙于工作，无法与新人进行充分沟通的现实暴露出来，这也揭示了他们一段时间以来的感受。默默注视着这场讨论的经理 A 的一句话让人记忆犹新："我就知道，不是吗？......"。
完成所有这些工作后，剩余时间为五分钟。下次会议将在下周举行，与会者将检查当天工作的商定议程和行动计划。与会者被要求谈谈他们对这一天的印象，大多数人都说这一天很有趣，他们希望能再次看到这一天。
其中一些人对主持人提出了刺耳的反馈意见，认为他们本可以更有礼貌一些。有些人对强行总结相互冲突的意见表示不满。
没有所谓的 "促进过程的终结"，你必须不断思考 "还有什么可以做得更好？唯一的出路就是不断思考 "还有什么可以做得更好？即使这次你拿到了及格分数，你也永远不知道未来会有怎样的战场在等着你。F 酋长再次承诺继续深造。
2 培养主持人心态
作为一个政党直面问题
促进者将人们联系在一起，使每个人的思想得以成形。促进者必须在一个自主、分散和合作的社会中发挥节点作用，在这个社会中，"个人熠熠生辉，人们彼此共鸣"。 要实现这一目标，仅仅掌握技能是不够的。除非你有促进工作的雄心壮志，否则没有人会跟随你（图表 7.2）。
图 7.2 成为促进者
在课文中，我们谈到主持人是 "黑人"。这是事实，但如果认为这意味着放弃雄心壮志，变得毫无色彩，那就大错特错了。如果你太看重中立，以至于成为弃儿，那也是错误的。调解人的真正作用在于积极主动，以相关方的身份面对问题。
有时，我们必须勇敢地站出来反对无理和不合理的行为。我们必须带头反对威胁民主讨论的权力和暴力。只有我们做好了这样的准备，我们才能为每个人创造一个安全的空间，
主持人的使命感、存在感、责任感以及为人和社会服务的精神，只能用 "人的力量 "来形容，它能创造空间，打动人心。只有当团队的快乐成为你的快乐，你能够用大爱笼罩团队时，你才能作为一个值得信赖的主持人，领导你的组织和社会。
勇敢地迈出一步
团队活动的成败在很大程度上取决于成员，而优秀的成员聚集在优秀的地方。一个地方的向心力来源于主持人的伟大事业（伟大的想法和愿景）和对人的吸引力。 合作的动力只能由主持人自身的能量来创造，而主持人则自由地倾泻这种能量。
尽管如此，一开始就学习人际交往技能是错误的。因为深厚的知识是通过彻底磨练技能获得的。即使掌握了为人处世的技巧，如果没有技能，也无法在竞争中立于不败之地。如果有时间闲聊，那就彻底打磨自己的技能，稳步取得预期成果。之后再谈做人的技巧就足够了。
在当今世界，有无数人大声宣称自己的内容，说 "我应该这样做 "或 "我的观点是对的"。然而，却很难找到一个人能够将他们联系在一起。因此，在解决棘手问题方面进展缓慢。
主持人的工作是一项劳动密集型工作，会遇到很多不如意的事情。如果进展顺利，团队就会获得荣誉；如果进展不顺利，我们就会感到力不从心。这可能是一个既不愉快又无利可图的角色。
不过，即使你在自己家里孤军奋战，世界上也有很多志同道合的人。还有一个国际促进者网络。对于促进者来说，现在是帮助建立更好的人际
如果我不做，谁来做？此时不做，更待何时？勇敢地面对你的领域。
C O L UMN
如何培养引导技能？
如果你已经掌握了一定的思维和人际交往技巧，那么只需阅读本书，就能将其付诸实践。如果你对实践没有概念，我们建议你参加为期两天的实践培训课程。不过，除非您在现场尝试所学，否则这些技能不会成为您的技能。
观看优秀主持人的表演也是一种很好的学习体验。如果你找不到身边的主持人，你可以在网上找到很多视频。培训师和电视主持人的行为也会有所帮助。
此外，日常生活中也有提高技能的方法。例如，如果您想提高读心能力，可以观察对话和讨论，尝试解读每个人的心声和互动。
如果你在组织自己的观点方面比较薄弱，可以问 "为什么？(理由）"那么？(结论）"重点是什么？(抽象）"例如？(具体化），你的逻辑能力自然就会得到提高。
最好先在安全的环境中尝试所掌握的技能。如果你面对的是家人或俱乐部成员，你就更有可能犯错误，也更有可能得到诚实、公正的反馈。
图书导购
一般便利（第 1 章）
|Kojun, |Kojun, ´Assimilation Basics', 2.16 年
No Tamio, Workshob, Iwanami Shinsho, 2xx01.
Lan Rees, The Age of the Facilitator-Type Leader, President, 2o02.
Lederick Larue，《茶色组织》，Eiji Press，2008 年。
Tan, Keiji, "Place Logic and Management", Toyo Keizai Shinposha, 205.
维德-博姆：《Dialoque》，Eiji Press，2007 年。
Shii, Ryo，"Introduction to U Theory for Dramatically Solving Human and Organizational Problems"，P H P Research Institute，2 XXIV.
便利化的应用（第 2 章）
|Kojun, Introduction to Workshops (Nikkei Bunko), Nihon Keizai Shimbun Shuppansha, 2008.
| Kimitoshi K. Katsumoto 和 Takayuki Karube，《Kyoiku Kenshu Fuashiritator》，Nihon Keizai Shimbun Shuppansha，2000 年。
主持人：Tokihiko，钻石公司。
| Naohiro Shirakawa, Katsu Shirakawa, Project Facilitation.
Yon Seiko, "An Introductory Lecture for Fua Shiritators to Energise Schools", Liberation Press, 2xx09.
"创新促进者"，2xx15 公司总裁 Yasuhiko Mura。
Ryo Saki，《社区设计时代》，Chuko 新社，Chuokoron 新社，2012 年。
：Zentaro Hashi，"Amazing Meetings"，Daiwa Shobo，2OO5。
场所设计（第 3 章）。
|Kojun 和 Akira Kato，工作坊设计。
| Kimitoshi K.、Akira Kato 和 Takayuki Karube，《团队建设》，《日本经济新闻》双月刊，20o7 年。
No Tamio、Mori Masahiro、Suzuki Mariko、Tomioka Takeshi、Oeda Nami，《引导：从实践中学到的技能和思想》，岩波书店，2009 年。
Kai, Yoshiji 等人，《参与设计工具箱》（第 1-4 部分），Setagaya Machizukuri 中心，1993-2001 年。
巴特-钱伯斯，《参与式研讨会导论》，Akashi Shoten，2004 年。
Kazuhiko Mura, Introduction to Organational Development, Kobunsha Shinsho, 2 XX15.
细昌治，公司为何不能改变？
:Kazuto Taku，Issue kara Hajimeyo，Eiji Shuppan，2000 年。
人际关系（第 4 章）。
Kimitoshi | Kimitoshi 和 Akira Kato，《创意创新》。
|Kojun, Team Facilitation, Asahi Shimbun Publications, Ko XXI.
Toshimitsu Mura，《过程教育》，Kaneko Shobo，2012 年。
Kinsei No，'Ningen Kankei Tsukuru Traininku'，Kaneko Shobo，203。
H. Schein，《过程咨询》，Hakuto Shobo，2002 年。
|本幸一、镰田晶子：《源性思维心理学》，新之社，2006 年。
Ng Rothstein 和 Ruth Santana，《只需改变一件事》，《新评论》，2015 年。
Jun Minamoto，《Introduction to Feedback》（P H P 商业新书），P H P 研究所，2o17。
Kimitoshi | 和 Akira Kato，"Facilitation Clafik"，Nihon Keizai Shimbun Shuppansha，2006 年。
|Kojun, Business Frameworks (Nikkei Bunko Bishuaru), Nihon Keizai Shimbun Shuppansha, 2001.
Bit Sibet，《Vishal 会议》，朝日新闻出版社，2001 年。
Tokihiko，促进者工具箱研究小组，促进者工具箱，Diamond Inc.
Lovis, M. 和 M. Yoshida，《促进教科书》，Toyo Keizai Inc.
Meng，Atsushi，《商学院培养的思维能力和人际交往能力》（Nikkei Busisu Jinbunko），日本经济新闻出版社，2002 年。
Ryo Maki，《世界上最简单的会议教科书》，日经 BP，2003 年。
Takashi No, et al, "System Me Design Thinking to Change the World", Nikkei B P, 2 XXIV.
Kimitoshi | Kimitoshi 和 Akira Kato，《决策》，Nihon Keizai Shimbun Shuppansha，2011 年。
Kimitoshi，《问题解决框架简编》，日本经济新闻出版社。
Satoko Sawa，《解决问题的谈判研究》（P H P Shinsho），P H P 研究所，2oo4 年。
：Yuka Ki，Kōtsūriki kyōsōriki[加强人和组织的交叉力量]，Jiyūkuminsha，2〇99。
Shima, I., Introduction to Decision-making <nd edn> (Nikkei Bunko), Nihon Keizai Shimbun Publishing Co.
妮塔-布朗等人，《世界咖啡馆》，《人类价值观》，2007 年 2 月。
卜书实，《决策心理学》（讲谈社 Sensho Metier），讲谈社，2xx17。
Kyokushin，《信念冲突澄清法简介》，Chuohoki 出版社，2012 年。
索引
数字和字母
两种方法（图表）。
四种基本模式（图表）
五要素（场所设计）。
KPT
MECE
PBL（基于问题的学习）
SWOT
VUCA
双赢方法。
双赢-双输方法
あ行
阿诺德-明德尔
破冰
相椸
行动计划
议程
あり方
制造不在场证明
锚
触角
偶数交换法
征求意见的技巧（图表）
决策矩阵
異質性
问题
将辩论切成小块
矩阵型
一般化
相信意图
创新
因果关系
因果倒置
演繹的
开放性问题
开放性问题
Koichi Okamoto
共同点
选择（替代方案）
在线会议
か行
学习速度
学习型组织
澄清问题
重叠会产生新的想法。
通报
学校教育
活性组织（图表）
假设性问题
以偏概全
出柜
管理领导
故事构成和发展类型
議事録
議題
尖納的
客観的
教育学习型
强制提问
共同目的
合作销售
協働性
空间设计
具体化
准绳
漫画小说
群策群力
团体动力
分组（分块）
小组人数
库尔特-列文
闭门问题
跨职能
规划中的格雷沙姆法则
傾聴
決定
原因論
健全性
健康的冲突
建立共识
効果性
交換
構造化
肯定的
行为分析
理性决策方法（图表）。
ゴール
志
口头解决
ゴネ得
社区设计理由
协商一致法
背景
内容
内容和流程（图表）
冲突，S 线
通报
岁末
最小多样性最优原则
剧场类型
支持性领导。
宣传
資源
自我认同
停想词
自我表现
自我变革
行动计划（待办事项清单）
質問
社会教育（终身教育） 社会体系
集合知
収束
趋同问题
群体压力
与当地居民合作
结束条件
熟議
主仆关系
主动、互动和深度学习
主張
省略
约瑟夫-拉夫特
乔哈里之窗
自律性
自主的分散式（网络化）组织
心理戦
心理安全
図解
筹资目标
聚焦
成功案例
问责制
选择标准
選択肢
引领潮流的领导力
相关性
互动
互谅
协同效应
創造
兴发效应
社会设计
特异性倾向
组织发展
組織系
组织（机构）的三要素
组织社会化进程
组织变革类型
组织运行
た行
体验式学习类型
对体验式学习的反思
典型提问技巧（图）
时间安排
冲突解决流程 飞（图）。
一票多投
多专业合作
多数決
塔克曼模型（图表）。
双重信息
双环学习
玉虫色
探索性问题。
团队建设 .
工作坊
知恵
退房
办理登机手续
抽象化
調停者
沈黙
其他类型的表示
蹴鞠
深层知识
设计思维
問い
建立共识
当事者
所有权
同質性
倾向
な行
ニーズ
二元对立
人間系
人間力
对能力的信心
名义小组进程
は行
は行
停车场
个人方法
偏见
高语境
場数
バズ
発散
发散和聚合
発問
场所设计五要素（图）
哈利-英格汉姆
帕累托定律
彼得-成
非语言信息
非攻击性的自信
业务框架
愿景研讨会。
否定的
促进
提供便利。
图像
便利化的应用领域
图表
提供便利。
4 种技能（图表）
促进者
主持人。
成为主持人（图表）
反馈
问题不完整。
複合系
组织复杂的连接 流程型
復唱
付篦
推动
未来中心
审查
反思技巧（图表）。
プル
布鲁斯-W-塔克曼
框架
头脑风暴
流量类型
赞成表
处理
工艺设计的基本形式
(图）。
加工工作
分配
报酬矩阵
変革型
含义
全系统方法
积极的
星野健成
热点
搁置（避免）
白板
ま行
矩阵型
満足
曼陀罗式
可视化
不协调
假装的因果关系
小姐
留言。
优缺点
优缺点法（赞成-反对表）
心理模型
目的論
目标实现成型
持ち味
无泄漏、无重复地进行组织。
解决问题
问题解决型
重建问题
や行
角色分担
山岸俊夫
优先权
要約
万行
圆桌型
反响
列表型
反照
实战
继电器问题
设计
杠杆点
使用关联图（图表）进行分析。
低语境
L (U) 形
罗伯特会议规则
論点
逻辑
論理戦
逻辑战和心理战（图表）
三套逻辑
逻辑跳跃
わ行
锻炼
工作坊
歪曲
分ける
作者简介。
作者简介。
Kimitoshi Hori.
1960 年出生于日本神户。
1984 大阪大学大学院工学研究科研究生课程结业
同年加入一家大型精密设备制造商。
2003 年 日本促进协会成立，首任主席。
关西大学、法政大学、近畿大学等兼职讲师（组织行为学）。
现任 Kimitoshi Hori 办公室代表、组织顾问、日本促进协会会员。
著有《工作坊入门》和《可视化业务框架》（上，日经文库）、《Facilitation Clafik》、《工作坊设计》、《Rosil Dyscussion》、《教育和培训引导员》（上，合著，日本经济新闻出版社）、《问题解决引导员》和《组织变革引导员》（上，东洋经济新闻社）。促进者"、"组织变革促进者"（Toyo Keizai Shinposha）、"团队促进"、"一句话改变会议"（Asahi Shimbun Publications）。
联系 fzw02642@nifty.ne.jp
日本促进者协会
一个非营利组织（NPO），旨在促进和提高对促进工作的认识。它汇集了活跃在商业和社区发展等各个领域的促进者，从专业人士到初学者，
[Web] https://mww.faj.or.jp/ [Email] webmaster@faj.or.jp
促进工作简介
电子书数据创建日期 2018 年 9 月 20 日 第 1 版
堀公俊
(C)Kimitoshi Hori,2018
金子豊
日经出版株式会社
东京都千代田区大手町 1 - 3 - 7
电话 ( 03 )
关于这本电子书
...拒绝
本电子书根据2018年8月10日印刷出版（2版1次印刷）的《通感概论》2改编而成。
由于技术限制，本电子书中的部分汉字可能以简化常规字体或片假名书写。
由于所使用的终端设备和版权的限制，文本中的某些内容（如照片和图表）可能会被省略。此外，由于终端设备的型号和使用的字体不同，显示效果也可能存在差异。
本电子书采用纵向格式。请提前注意。
违禁物品。
本电子书作为版权作品受《版权法》和其他法律保护。未经版权所有者或《日本经济新闻》出版公司许可的使用仅限于个人使用、引用和《版权法》规定的其他例外情况。未经版权所有者许可，禁止复制、公开传播、翻译或改编。
最简单的方法就是在黑板上写字。如果你说："我能在白板上画一会儿吗？"没有人会拒绝。一旦你手中有了笔，你就掌握了主动权，从那一刻起，你就可以成为一名教师lytator。
冲突已经升级到你无法控制的地步。在这种情况下，最好的办法就是放弃，休息一下（休䄸）。冷静下来可以让你反思，说 "也许我做得有点过火了"。枕头可以帮助你放松，灵感也会向你袭来。灵感可能会降临。
如果每个人都能对讨论进行简要反思，然后重新召开会议，那么讨论可能会比你预想的更加顺利。改变节奏也是一个好主意。改变节奏有助于打破僵局。
如果这样做行不通，建议终止讨论，并讨论下次如何进行。此外，在下一次会议之前，为你们每个人确定需要考虑的家庭作业。
这样，就不会有人在下次会议上提出完全相同的意见。为了达成妥协，必须做出一些让步。暂停最终会使达成共识变得更加容易。
当你们成功达成协议时，不要忘了表扬 "铤而走险 "者的勇气和决心，说 "是你让我们走到了一起"。通过这种方式，鼓励他们创造一种 "灵活是好事 "的文化。
